Hans-Werner G. Grunow
Mittelstands-
finanzierung
Ein Leitfaden für Unternehmen
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;
detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Besuchen Sie uns im Internet: http://www.frankfurt-school-verlag.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Konvertierung in ePub: mediaTEXT Jena GmbH
ISBN (Print): 978-3-940913-16-6
ISBN (PDF): 978-3-940913-89-0
ISBN (ePub): 978-3-940913-90-6
1. Auflage 2010 © Frankfurt School Verlag GmbH, Sonnemannstraße 9-11, 60314 Frankfurt am Main
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
1 Erste Schritte im Finanzierungsprozess
1.1 Schonungslose Bestandsaufnahme
1.2 Strukturierung des Finanzierungsprozesses
1.3 Nutzung der Potenziale
1.4 Entwicklung der Unternehmensdarstellung
1.5 Auf den Punkt: Erste Schritte
2 Erwartungshaltung des Finanzmarkts
2.1 Gewandelte Rahmenbedingungen
2.2 Schärfere Anforderungen der Financiers
2.3 Auf den Punkt: Anforderungen an den Mittelstand
3 Streckenplan zum erfolgreichen Abschluss
3.1 Informationsplan zur Kapitalgeberansprache
3.2 Plausibilität des Finanzierungsvorhabens
3.3 Konzentration auf wichtige Stationen
3.4 Auf den Punkt: Schlüsselstellen auf dem Weg zum Erfolg
4 Unternehmensanalyse als Finanzierungsbasis
4.1 Wissen um das eigene Unternehmen
4.2 Informationsbedarf der Kapitalgeber
4.3 Relevante Analysefelder und ihre Aussagekraft
4.4 Bewertung von Sicherheiten
4.5 Auf den Punkt: Inhalt und Zweck der Unternehmensanalyse
5 Korrektur von Fehlentwicklungen
5.1 Typische Beispiele für Abweichungen
5.2 Vermeidung von Fehleinschätzungen
5.3 Auf den Punkt: Erhöhung des Finanzspielraums durch nachhaltige Korrekturen
6 Unternehmensdarstellung als Erfolgsfaktor
6.1 Bedeutung des Finanzierungsbuchs
6.2 Themenfelder des Finanzierungsbuchs
6.3 Struktur des Finanzierungsbuchs
6.4 Auf den Punkt: Relevanz des Finanzierungsbuchs
7 Kapitalquellen für die Mittelstandsfinanzierung
7.1 Verwendungszweck bestimmt Kapitalquelle
7.2 Fehlendes Angebot an passenden Finanzinstrumenten für den Mittelstand
7.3 Erste Kreditfinanzierung
7.4 Auf den Punkt: Das passende Finanzinstrument
8 Einsatz von Eigenkapital
8.1 Eigenkapital als Motor für den Mittelstand
8.2 Verwendungen für Eigenkapital
8.3 Eigenkapitalinstrumente
8.4 Eigenkapitalgeber und ihre Motive
8.5 Für und Wider von Eigenkapital
8.6 Auf den Punkt: Sinnvoller Einsatz von Eigenkapital
9 Einsatz von Fremdkapital
9.1 Fremdkapital als ergiebige, aber anspruchsvolle Finanzierungsquelle
9.2 Verwendungen für Fremdkapital
9.3 Fremdkapitalinstrumente
9.4 Prozess der Zinsbildung
9.5 Für und Wider von Fremdkapital
9.6 Auf den Punkt: Sinnvoller Einsatz von Fremdkapital
10 Einsatz von Mezzaninkapital
10.1 Kombination aus Eigen- und Fremdkapital für Spezialfälle
10.2 Verwendungen für Mezzaninkapital
10.3 Mezzanine Finanzierungsinstrumente
10.4 Typische Mezzaninkapitalgeber
10.5 Für und Wider von Mezzaninkapital
10.6 Auf den Punkt: Sinnvoller Einsatz von Mezzaninkapital
11 Bilanzentlastung und Inanspruchnahme staatlicher Hilfe
11.1 Einsatz bilanzentlastender Instrumente und staatlicher Förderung
11.2 Bilanzentlastung
11.3 Subventionen
11.4 Bürgschaften und Garantien
11.5 Auf den Punkt: Bilanzentlastung und Förderung
12 Erfolgreiche Realisierung von Finanzierungsvorhaben
12.1 Finanzierungsmarketing als Erfolgsfaktor
12.2 Präsentationen als Türöffner
12.3 Kommunikation und Verkauf von Risiken
12.4 Auswahl der passenden Finanzierung
12.5 Auf den Punkt: Umsetzen von Finanzierungen
13 Nachhaltigkeit von Finanzierungen durch Kommunikation
13.1 Vertrauensbildung durch Kommunikation
13.2 Kommunikation als Übertragungsmechanismus
13.3 Inhalte und Regeln der Finanzkommunikation
13.4 Auf den Punkt: Erfolgreiche Finanzierung mit optimierter Kommunikation
Literatur
Stichwortverzeichnis
Autor
Vorwort
Der Leitfaden „Mittelstandsfinanzierung“ ist kein Buch aus der Theorie für die Theorie und es ist kein Werk der Finanzmathematik. Dieser Leitfaden beschreibt vielmehr, wie sich Finanzierungsvorhaben – selbst in schwierigen Unternehmenssituationen – erfolgreich umsetzen lassen. Gerade mittelständische Unternehmen kämpfen oftmals mühsam um Kapital zur Finanzierung ihrer Geschäftsstrategie oder Projektentwicklung. Dieser Leitfaden zeigt Mittel und Wege einer zügigeren Realisierung. Dem Buch zu Grunde liegen besondere Kapitalmarktexpertise und langjährige Erfahrung in der Unternehmensfinanzierung sowie in der Finanzkommunikation.
Banken fürchten mehr denn je Kreditausfälle und haben ihre Geschäftspolitik auf noch stärkere Risikovermeidung ausgerichtet. Banken sind bürokratischer und schematischer geworden. Dies bedeutet für den Mittelstand: genauere und sorgfältigere Darstellung der mit einem Kreditengagement verbundenen Risiken.
Investoren sind vorsichtiger geworden, sie wollen exakt beurteilen können, in welches Projekt oder unternehmerische Konzept sie investieren. Investoren wollen die mit ihrem Engagement verbundenen Chancen und Risiken präzise beurteilen können. Dies bedeutet für den Mittelstand: Investoren ein aussagekräftiges und attraktives Chance-Risiko-Profil zeichnen.
Der Erfolg der Mittelbeschaffung hängt davon ab, ob es dem kapitalsuchenden Unternehmen gelingt, dem jeweiligen Finanzierungsvorhaben ausreichend Struktur zu geben und es damit dem Finanzmarkt verständlich zu machen – gleich, ob Gründungs-, Konsolidierungs-, Expansions- oder Krisensituation. Nur dadurch lassen sich die Bonität eines Unternehmens und die Qualität des Finanzierungsvorhabens von außen nachvollziehen.
Die folgenden Seiten liefern Ratschläge, wie Unternehmen den Financiers die richtigen und ausreichenden Informationen zur Verfügung stellen. Der Leitfaden beschreibt, worauf sich mittelständische Unternehmen bei der Kapitalsuche einstellen müssen und was der Finanzmarkt von ihnen erwartet. So lassen sich wertvolle Hinweise finden, welche Finanzierungsvorhaben unter welchen Umständen und Bedingungen mit welchen Instrumenten am besten realisiert werden.
Dieser Leitfaden ist daher bestens geeignet, einen erfahrungsgestützten Finanzierungsweg aus nahezu jeder Situation zu finden, er begleitet kapitalsuchende Unternehmer bis zur erfolgreichen Realisierung. Damit und mit ein wenig Fingerspitzengefühl lässt sich Schritt für Schritt eine nachhaltige Unternehmensfinanzierung erreichen.
Frankfurt am Main, im September 2010 Dr. Hans-Werner G. Grunow
Erst einmal kommt es darauf an, verstanden zu werden.
Theodor Fontane
1 Erste Schritte im Finanzierungsprozess
Unternehmen sehen sich in Finanzierungsfragen mit den unterschiedlichsten Bedürfnissen konfrontiert: Liquiditätsmangel, fehlendes Investivkapital, knappe Gründungsgelder, zu geringe Akquisitionsmittel. Nicht selten kommen Erschwernisse hinzu wie Absatzprobleme, Produktionsprobleme, Finanzprobleme, Personalprobleme, Gesellschafterprobleme. Diese Situationen stellen hohe Anforderungen an das Finanzmanagement. Doch gibt es meist einen Ausweg, der umso wahrscheinlicher wird, je besser die ersten Schritte zur Lösung gesetzt werden.
1.1 Schonungslose Bestandsaufnahme
Finanzierungen – gerade in herausfordernden Unternehmens- und Marktsituationen – sind eine anspruchsvolle Aufgabe, denn oftmals bestimmen mehr als nur eine Einflußgröße den Lösungsweg. So ist der Ausgangspunkt jeder Krisenbeseitigung, das betreffende Unternehmen genauestens kennenzulernen. Der Zustand eines Unternehmens, also seine Organisation, seine Leistungsfähigkeit und seine Bonität einerseits sowie die daraus resultierenden Finanzierungsmöglichkeiten andererseits sind die beiden Seiten ein und derselben Medaille. Finanzielle Engpässe resultieren i.d.R. aus Versäumnissen und Defiziten in der Unternehmensführung und der Kommunikation. Erst die Beseitigung dieser Defizite verbessert die Leistungsfähigkeit und die Attraktivität eines Unternehmens für Financiers.
Daher ist es unerlässlich, sich ausreichend Informationen über die Einflussgrößen von Krisensituationen zu verschaffen und herauszufinden, wie und warum es zu Krisen gekommen ist. Dies betrifft auch die Auswirkungen externer Krisen, wie z.B. Finanzmarktturbulenzen, auf die ein Unternehmen möglicherweise nicht schnell genug reagiert hat. Nur mit der umfassenden Unternehmensanalyse, die neben den Schwächen unbedingt auch die Stärken finden sollte, lassen sich sinnvoll kalkulierbare und verlässliche Strategien und Geschäftspläne erstellen. Ohne sorgfältige Bestandsaufnahme gibt es kein frisches Kapital, denn ohne umfassenden Analyseprozess im eigenen Hause ist die Beurteilung „von außen“ nicht möglich – und damit keine Finanzierung.
Die umfassende, objektive und präzise Unternehmensanalyse ist Voraussetzung jeder erfolgreichen Finanzierung, sie ist die Basis bedarfsorientierter und effizienter Kapitalbeschaffung. Es sind die Verlässlichkeit der Inhalte und die Präzision der Beschreibung, die das Maß an interner wie externer Transparenz bestimmen und damit letztlich die Attraktivität des Chance-Risiko-Profils für Kapitalgeber. Eine sorgfältige Analyse ist kein Selbstzweck, vielmehr zeigt sie, welche Veränderungen erforderlich sind, um „die volle Kraft auf die Straße bringen zu können“. Doch trotz dieser Notwendigkeit finden sich Analyse und entsprechende Ergebnisse von mittelständischen Unternehmen zu selten in deren Unterlagen wieder. Damit nutzt der Mittelstand Spielräume nicht, die ihm mit der angemessen Unternehmensanalyse unweigerlich zur Verfügung stünden.
1.2 Strukturierung des Finanzierungsprozesses
Nach der Bestandsaufnahme kommt der nächste wichtige Schritt bei der Problemlösung: die Systematisierung und Strukturierung des Finanzierungsprozesses. Mit den Analyseergebnissen werden Alleinstellungsmerkmale und Unternehmensstärken identifiziert, hiernach Finanzierungswege aufgespürt, Schwächen ausgemerzt, sodann Sicherheiten ausfindig gemacht und schließlich die attraktive Unternehmensdarstellung entwickelt. All dies wird im Detail in den nächsten Kapiteln beschrieben.
Von Bedeutung sind zunächst die Alleinstellungsmerkmale, d.h., was macht das Unternehmen besonders, was einzigartig? Der nächste systematische Schritt ist die Klärung der Frage, was das Unternehmen eigentlich leisten will, was seine Stärken sind und welche Wettbewerbsvorteile es am Markt besitzt? Nur die Antwort auf diese Fragen erlaubt die Entwicklung einer trag- und belastungsfähigen Unternehmensarchitektur und einer soliden Finanzstruktur.
Und so offensichtlich notwendig eine Antwort auf diese Fragen auch ist, so selbstverständlich behaupten Unternehmer und Mitglieder des Managements, eine Antwort „natürlich“ längst zu kennen – doch sind die wenigsten in der Lage, aus dem Stand eine befriedigende und v.a. zutreffende Erklärung zu liefern. Die vorgetragenen Erklärungen sind meist eher die Wunsch- oder Idealbilder als die Beschreibung der tatsächlichen Zustände. Dieses Defizit spiegelt sich regelmäßig in den Unterlagen für Kapitalgeber.
Gleichwohl verfügt jedes Unternehmen über solche Alleinstellungsmerkmale. Sollten dennoch wider Erwarten keine vorliegen oder sollten keine gefunden werden, scheiden (Eigenkapital-)Investoren i.d.R. als Financiers aus und auch Banken dürften nur bei guter Geschäftslage und ausreichenden Sicherheiten Mittel zur Verfügung stellen. Denn ohne plausible Darstellung von Wissen und Kenntnis der eigenen Stärken und Möglichkeiten (einschließlich der Risiken) lassen sich Kapitalgeber nicht von der Nachhaltigkeit des vorgestellten Finanzierungsvorhabens überzeugen. Das Fehlen dieses Wissens ist jeder Präsentation anzumerken.
Die Alleinstellungsmerkmale bestimmen die unternehmerischen Stärken. Diese allein sichern aber noch keine Einnahmen. Daher muss eine entsprechende Geschäftsstrategie (wie kann ich mit meinen Stärken Erträge erzielen, wie soll innerhalb welchen Zeitraumes was erreicht werden?) mit einem attraktiven Wachstums- und/oder Ertragspotenzial folgen. Die Strategie wird schließlich komplettiert um ein leistungsfähiges Produktions-, Vermarktungs- und Vertriebskonzept für die jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen (wie und mit welchen Ressourcen in Beschaffung, Organisation, Produktion, Marketing und Vertrieb die Strategie umgesetzt werden soll?).
Der Erfolg der Mittelbeschaffung hängt grundsätzlich davon ab, ob es dem kapitalsuchenden Unternehmen gelingt, das jeweilige Finanzierungsvorhaben dem Finanzmarkt verständlich zu machen – gleich, ob Gründungs-, Konsolidierungs-, Expansions- oder Krisensituation. Nur durch verständliche Strukturen lassen sich die Bonität eines Unternehmens und die Qualität des Finanzierungsvorhabens nachvollziehen und ausreichend bewerten. Financiers wollen Unternehmen und potenzielle Engagements „verstehen“, sie wollen Entwicklungen, Vorhaben und Pläne nachvollziehen und Chancen (Zinsen/Rendite) mit den Risiken (Kapitalverlust) gegeneinander abwägen können. Fehlen ihnen hierfür wichtige Informationen, nehmen sie von Finanzierungen Abstand.
Ohne Frage sind die Unternehmensanalyse, das Ausmerzen von Schwachstellen und die anschließende Dokumentation und Darstellung mit Aufwand verbunden. Doch hier nachlässig zu sein, bedeutet, einen nennenswerten Teil seiner Finanzierungschancen ungenutzt zu lassen. Denn grundsätzlich gilt: Wer als Kapitalnehmer nur 08/15 bietet, der darf sich nicht wundern, von Kapitalgebern auch nur 08/15 behandelt zu werden. Dies gilt für alle Bereiche des Finanzierungsprozesses. Ein Unternehmen, das mit dem Bewusstsein um diesen Anspruch und dem entsprechenden Rüstzeug agiert, sollte (auch in Krisenzeiten) seine Finanzierungskosten senken können und/oder zusätzliches Kapital erhalten.
Der Abgleich der Ergebnisse aus der Unternehmensanalyse, dem Ist-Zustand, mit dem geplanten/gewünschten Unternehmenszustand, dem Soll-Zustand, zeigt dreierlei:
erstens, wie dringend Korrekturen nötig sind,
zweitens, wo die Fehlerquellen liegen, und
drittens, was die Ursachen der Abweichung sind.
In der Folge lassen sich die Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozesse verbessern – was wiederum das Unternehmen für Kapitalgeber attraktiver macht. So lassen sich zusätzliche Mittel akquirieren und die Finanzierungsstrukturen stärken.
Dieser Leitfaden beschreibt, worauf sich mittelständische Unternehmen bei der Kapitalsuche einstellen müssen und was der Finanzmarkt von ihnen erwartet. Im Anschluss werden Rüstzeug und Wege aufgezeigt, die zum Ziel führen. Dabei erfährt der Leser Wissenswertes über wichtige Finanzinstrumente und ihre Einsatzbedingungen. Schließlich gibt der Leitfaden dem Unternehmer wichtige Hinweise und Ratschläge, wie Financiers die richtigen Informationen zur Verfügung gestellt werden, um Kapitalzuflüsse wahrscheinlicher zu machen.
Der Erfolg eines Finanzierungsvorhabens wird von der schwächsten Einzelleistung bestimmt – so wie auch ein guter Koch ein Gericht nicht besser machen kann als es ihm die schlechteste Zutat erlaubt. Daher zählt in der Finanzierung jeder Arbeitsschritt. Die relevanten Themenfelder sind:
Wissen um die Erwartungshaltung der Financiers (Kapitel 2);
Fahrplan und Stationen im Finanzierungsprozess (Kapitel 3);
Analyse der Geschäftsprozesse und der Finanzstrukturen (Kapitel 4);
Korrektur von Fehlentwicklungen und Anstoß von Verbesserungsmaßnahmen (Kapitel 5);
Zusammenfassung der Unternehmensinformationen im so genannten Finanzierungsbuch und attraktive Darstellung (Kapitel 6);
Entscheidungsgrundlage für den Unternehmer, welche Finanzinstrumente vorteilhaft und einsetzbar sind (Kapitel 7);
Spektrum an Finanzinstrumenten unterschiedlicher Prägung – von Eigen- über Fremd- bis hin zu Mezzaninkapital, eventuell ergänzt um staatliche Förderung (Kapitel 8 bis 11);
„Vermarktung“ der Finanzierung mit Auswahl der geeigneten Instrumente und Financiers (Kapitel 12);
Kommunikation mit den Kapitalgebern, um die Unternehmensfinanzierung dauerhaft zu machen (Kapitel 13).
1.3 Nutzung der Potenziale
Alle Arbeit abseits von Produktion und Vertrieb ist für den Unternehmer mehr oder weniger „lästig“, ist damit doch keine direkte Einnahme verbunden. Aber ist es durchaus lohnend, sich mit der Analyse, der Optimierung, der Dokumentation, der Darstellung und vor allem mit der Identifizierung der eigenen individuellen Unternehmensstärken zu beschäftigen. Damit können erhebliche neue Finanzierungsspielräume geschaffen werden. Fast alle Unternehmen verfügen über ungenutzte Finanzierungspotenziale, die (auch und besonders in Krisenzeiten) aufzuspüren und zu entwickeln es oftmals nur weniger „Kunstgriffe“ bedarf.
Versteckte Finanzierungspotenziale lassen sich beispielsweise ableiten aus
den Perspektiven einer guten Geschäftsidee (Ertragsaussichten und Ertragswahrscheinlichkeiten);
der nicht korrekten Bewertung von Aktiva (insbesondere Sicherheiten);
den Defiziten in der Darstellung (der Schein spiegelt nicht die tatsächlichen Verhältnisse wider).
Hinzu kommen Möglichkeiten zur Reduzierung der Finanzierungskosten, so z.B.
die kostensparende Verbesserung der Finanzstruktur, was oft mit einfachen Maßnahmen möglich ist;
der Einsatz der im konkreten Falle am besten geeigneten Finanzinstrumente;
die Ansprache der richtigen Financiers, die mangels des entsprechenden Wissens bislang nicht kontaktiert wurden.
Mit der Identifizierung der Unternehmensstärken lassen sich attraktive und plausible Geschäftsstrategien sowie eine repräsentative Unternehmensdarstellung entwickeln und – in der Folge – günstige Perspektiven für einen sicheren Kapitaldienst aufzeigen. V.a. in Krisenzeiten ist dies besonders wichtig.
1.4 Entwicklung der Unternehmensdarstellung
Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit sind das A und O aller Finanzierungsgespräche. Nicht nur der Zusammenstellung der Historie, sondern v.a. der Skizzierung von Prognosen und Planungsrechnungen kommt daher Bedeutung zu. Gerade an der Plausibilität der finanziellen und operativen Prognosen messen Geldgeber die Seriosität, die Glaubwürdigkeit und die Zuverlässigkeit der Unternehmensfinanzierung und der Geschäftsführung. Ein entdeckter Fehler oder eine (erhebliche) Unstimmigkeit ruft unweigerlich den Verdacht hervor, es könnten weitere Fehler und Unstimmigkeiten in der Projektion auftauchen. Dies sollte tunlichst vermieden werden.
Eine grobe mehrjährige Liquiditätsplanung beispielsweise geht einher mit einer detaillierten Kurzfristplanung, wobei nicht die Detailfülle ausschlaggebend ist, sondern vielmehr die Aussagekraft der präsentierten Informationen. Das Ziel lautet: So viel wie nötig, so übersichtlich wie möglich. Gleichzeitig sollten die vorliegenden Zahlen und Angaben eine hohe Aktualität besitzen; nennenswerte Markt- und Unternehmensveränderungen sollten sich umgehend in den Zahlen spiegeln. Gerade auf die Liquiditätsplanung (Darstellung des Kapitalflusses) ist besonderes Augenmerk zu richten; hier können schnell existenzgefährdende Engpässe entstehen.
In einer Vielzahl fehlgeschlagener Finanzierungsversuche von Unternehmen, so eine Untersuchung der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) aus dem Jahr 2005, waren mangelnde Transparenz (also unzureichendes Zahlen- und Informationsmaterial) sowie Mängel in der Dokumentation und der Darstellung die ausschlaggebenden Gründe für die Absage der Geldgeber – erst in zweiter Linie waren fehlende Sicherheiten und nicht ausreichende Bonität verantwortlich. Denn ohne ausreichende Darstellung lässt sich die tatsächliche Bonität von kapitalsuchenden Unternehmen nicht richtig oder gar nicht beurteilen.
Abbildung 1: Warum Finanzierungen nicht zustande kommen
Quelle: KfW, Capmarcon
Unternehmen sollten Wert legen auf den durchgängigen roten Faden in der Argumentation und dem unterliegenden Zahlenwerk, also auf die Konsistenz und Widerspruchsfreiheit der Geschäftspläne und auf die Vermeidung nicht erklärlicher Brüche in den Zeitreihen (oder eben diese Brüche ausreichend erklären). Einzelpläne und -darstellungen müssen zueinander und in das Gesamtbild passen. Dies gilt z.B. für die Abstimmung von Investitions- und Finanzplanung: Sind die geplanten Investitionen finanzierbar, sind die für die prognostizierte Geschäftsentwicklung erforderlichen Investitionen finanziert? Die Darstellung des Kontrollwesens (Risikomessung und Risikobegrenzung im Unternehmen) rundet den Eindruck der Verlässlichkeit ab.
Die (finanzielle) Historie eines Unternehmens bis hin zur Gegenwart wird zweifellos bestimmt durch Zahlen und Fakten, und die tatsächlichen Zustände erlauben auf den ersten Blick wenig Interpretationsspielraum. Doch die Art und Weise der Darstellung, wie z.B. unvorteilhafte Entwicklungen oder Ereignisse in der Vergangenheit erklärt werden (müssen) und v.a. die Möglichkeit zur Verknüpfung mit den künftigen Perspektiven, bieten zahlreiche Gelegenheiten, den Tenor der Finanzdarstellung positiver zu färben.
1.5 Auf den Punkt: Erste Schritte
In Krisensituationen zählt Schnelligkeit! Nicht das Verdängen löst Probleme, sondern das beherzte Vorgehen nach einem Notfallplan. Dazu gehören die schonungslose Bestandsaufnahme, die Identifizierung der Alleinstellungsmerkmale und der Stärken, das Ausmerzen von Schwachstellen, die Verbesserung von Darstellung und Kommunikation – und die insgesamt systematische Vorgehensweise im Finanzierungsprozess:
schonungslose Offenheit sich selbst gegenüber (Wo stehe ich gerade, wo klemmt es, was sind meine Schwächen, was meine Stärken, was meine Möglichkeiten?);
Ziele formulieren: (Wohin will ich, was will ich, welchen Beitrag kann eine Finanzierung leisten?);
Geschäftsstrategie formulieren und Alleinstellungsmerkmale definieren;
Stärken und Schwächen des Unternehmens im Detail herausarbeiten (Unternehmensanalyse);
Optimierung von Zuständen und Abläufen;
wahrheitsgetreue Dokumentation und widerspruchsfreie, attraktive Darstellung entwerfen;
Auswege aus Krisensituationen aus Unternehmersicht skizzieren (Was für realistische Auswege sehe ich selbst?);
Präsentation des Unternehmens bei den bisherigen Kapitalgebern, mit angemessener Kommunikation ein den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechendes Bild vermitteln.
2 Erwartungshaltung des Finanzmarkts
Mit dem Niedergang des Börsensegments „Neuer Markt“ im Jahr 2000 hat sich das Finanzmarktumfeld für Unternehmen dauerhaft verändert: Die Anforderungen und die Erwartungshaltung der Financiers sind gestiegen, die Voraussetzungen, Kapital zu erhalten, sind anspruchsvoller geworden. Nichtsdestotrotz lässt sich mit dem richtigen Ansatz und Konzept der Zugang zu Kapital auch in Zeiten von Unternehmens- oder Marktkrisen offenhalten.
2.1 Gewandelte Rahmenbedingungen
Entscheidender Erfolgsfaktor für kapitalsuchende Unternehmen ist, möglichen Geldgebern plausibel darzustellen, dass nach dem Mittelzufluss der dann vom Unternehmen zu leistende Kapitaldienst fristgerecht und in voller Höhe erfolgt. Hierfür müssen Erfolgsprognosen argumentreich und nachvollziehbar unterlegt werden. Dies ist in den vergangenen Jahren schwieriger und aufwendiger geworden, weil die Anforderungen und die erwünschten Eintrittswahrscheinlichkeiten gestiegen sind.
Worauf muss sich nun der kapitalsuchende Mittelstand einstellen?
Das Risikobewusstsein der Kapitalgeber ist gestiegen, d.h. Banken wollen geringere Risiken übernehmen, Eigenkapitalgeber fordern höhere Erfolgswahrscheinlichkeiten und Fördermittel werden zurückhaltender oder mit strengeren Anforderungen und Auflagen vergeben.
Die Kapitalkosten haben sich erhöht, d.h. Fremdkapitalgeber verlangen höhere Risikoprämien und strengere Auflagen, Beteiligungen sollen lukrativere Renditen abwerfen, neue Konditionen und Formalien können Fördermittel insgesamt teurer machen.
Die Risikomessungen sind restriktiver geworden, d.h. Banken messen Unternehmen häufig „über Nacht“ eine geringere Bonität zu, Geschäftspotenziale sind seitens der Eigenkapitalgeber kritischeren Beurteilungen unterworfen und Förderhürden werden angehoben.
In der Konsequenz bedeutet dies einerseits, dass Kapitalgeber ihre Engagements (also die damit verbundenen Chancen und Risiken) besser einschätzen wollen und daher von den Unternehmen umfangreichere und aktuellere Informationen sowie Prognosen verlangen. Andererseits bedeuten die neuen Anforderungen, dass Unternehmen für Kapitalgeber attraktiver werden müssen, also bei gleichem Risiko einen höheren Kapitaldienst leisten müssen oder bei einem unveränderten Kapitaldienst ein geringeres Risiko aufweisen – was für viele Mittelständler (v.a. in Krisensituationen) zwar schwierig sein dürfte, mit den richtigen Maßnahmen, wie in den folgenden Kapiteln skizziert, aber nicht unmöglich.
Abbildung 2: Ampel-Modell – Risiken in attraktive Relation zu Erträgen stellen
Quelle: Capmarcon
