Heike Gündling
Christian Schulz-Wulkow (Hg.)

Next Generation Real Estate

 
Innovationen und digitale Trends
 
1. Auflage 2018
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
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ISBN 978-3-95647-096-7 (Print)
ISBN 978-3-95647-097-4 (PDF)
ISBN 978-3-95647-098-1 (ePub)
ISBN 978-3-95647-099-8 (Mobi)
1. Auflage 2018  © Frankfurt School Verlag | efiport GmbH, Adickesallee 32-34, 60322 Frankfurt am Main

 

Grußwort

von Prof. Dr. Andreas Pinkwart

Minister für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen

 

Die Digitalisierung als technischer, marktwirtschaftlicher und sozialer Megatrend wird durch neue digitale Prozesse und Geschäftsmodelle auch die Immobilienwirtschaft in ihren Teilbereichen – Wohnungswirtschaft, Wirtschaftsimmobilien, Fremdverwaltung, Neubau sowie Marketing/Vertrieb – nachhaltig verändern.

 

Analog zur Industrie 4.0 werden die Baustelle 4.0 und die Gebäudebewirtschaftung 4.0 – bei der alle beteiligten Akteure miteinander kommunizieren – richtungsweisend für die künftige Entwicklung der Branche.

Hierbei werden die Themen BIM (Building Information Modeling), Gebäudeautomation, Smart Buildings und smarte Quartiere den Takt bestimmen. Dabei können smarte Gebäude künftig nie im alleinigen Fokus stehen, sondern sind im Zusammenspiel mit smarten Quartieren und der smarten Stadt zu betrachten.

 

Aber auch die Themen Fachkräftemangel, sich verändernde Unternehmenskulturen bis hin zu den sich zukünftig ändernden Nutzeranforderungen sind herausfordernd. Insbesondere das BIM, als ein intelligenter, auf einem 3D-Modell basierender softwaregesteuerter Prozess und in seiner Erweiterung offene Internetplattform, stellt den Akteuren der Bau- und Immobilienwirtschaft Informationen und Werkzeuge für effiziente Planung, Entwurf, Konstruktion, Vermarktung und Verwaltung von Gebäuden und Infrastruktur zur Verfügung.

 

In Nordrhein-Westfalen beabsichtigt die Landesregierung daher, ab dem Jahr 2020 bei Vergaben des Bau- und Liegenschaftsbetriebes NRW sowie des Landesbetriebes Straßen.NRW den Einsatz von BIM verpflichtend vorzugeben.

 

Es bedarf einer gemeinsamen Anstrengung von Wirtschaft, Bauverwaltung und Politik, damit die Umstellung von analog auf digital bei allen Beteiligten gelingt. Als Landesregierung unterstützen wir diesen Prozess bereits – außer durch die Verstärkung des E-Governments – durch weitere Maßnahmen. Der Ausbau der dafür notwendigen Gigabit-Netze wird beispielsweise mit erheblich größeren Anstrengungen forciert als in der Vergangenheit: weg vom veralteten Kupferkabel, stattdessen Glasfaser first!

 

Bisher gehörte die Immobilienwirtschaft nicht zum Betätigungsfeld von Technologieunter- nehmen. Aber es bildet sich zunehmend ein Trend heraus: Egal ob Real Estate Tech, Property Tech oder kurz PropTech – digitale Technologie hält Einzug in die Immobilienbranche und bewirkt innovative Veränderungen. Immobilienkäufer suchen heute fast ausschließlich online nach Immobilien. Immobilienportale und -marktplätze haben sich schon lange auf dem deutschen Markt etabliert und das Verhalten von Immobilienkäufern und -verkäufern grundlegend verändert.

 

Daher sind PropTechs als Start-ups Innovatoren und Jobmotoren, die neue Arbeitsplätze schaffen. Dabei bedürfen diese Jungunternehmer eines einfacheren Zugangs zu Wagniskapital, einer Ausweitung von Beratungsmöglichkeiten, zusätzlicher Förderprogramme und Netzwerke sowie einer Vereinfachung der rechtlichen und politischen Rahmenbedingungen.

 

Die Digitalisierung zwingt alle Akteure der Immobilienwirtschaft zu einem vernetzen Denken und Handeln. Dabei bietet die digitale Transformation neue Chancen und Optionen für die Entwicklung zukünftiger Geschäftsmodelle und Dienstleistungen.

 

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort der Immobilienwirtschaft
Vorwort zur 1. Auflage
I Innovationen und digitale Trends
Implementierung einer digitalen Unternehmensstrategie
Christian Schulz-Wulkow/Gerald Kremer
Digitale Geschäftsmodelle in der Immobilienwirtschaft
Tobias Just/Frank J. Matzen
Applications of Blockchain Technology in the Real Estate Sector
Philipp Sandner/Maria Maier/Sebastian Gustke
Building Information Modeling – Digital planen, real profitieren
Jürgen M. Volm/Peter Liebsch
Die Welt wird Netz – Zum aktuellen Stand der IoT-Technologien in Deutschland
Martin Rodeck/Erik Ubels
II Investition und Finanzierung
Digitalisierungsperspektiven eines Immobilienfinanzierers
Gerhard Kebbel/Philipp Kaiser/Robert Wassmer
Real Estate Crowdfunding in Deutschland
Carsten Kotas
Praxisorientierte Anwendungsmöglichkeiten von Real Estate Crowdinvesting
Julian Oertzen/Jan Schroff
III Bewertung und Vermarktung
Digitalisierung in der Immobilienbewertung
Brigitte Adam
Neue Wege der Immobilienanalyse
Björn Bordscheck/Norman Meyer
Virtual Reality bei der Planung und Vermarktung von Bau- und Immobilienprojekten
Boris Goldshteyn
IV Immobilienmanagement
Digitalisierung im Property Management
Martina Güttler
Prozess- und Datenmanagement im Permanent-Datenraum mit Unterstützung von KI
Justus Vollrath/Mario Bodenbender
V Akzelerator und Award – Beispiele
Ein Akzelerator in der Immobilienwirtschaft
Alexander Ubach-Utermöhl
Corporate Innovation und Awards in der internationalen PropTech-Landschaft
Benjamin Rohé
Autoren und Herausgeber

Geleitwort der Immobilienwirtschaft

Liebe Leserinnen und Leser,
die Immobilienwirtschaft muss sich konstant großen Herausforderungen stellen – insbesondere in der heutigen Zeit. Die Groß- und Universitätsstädte sind angespannt. Das anhaltende Niedrigzinsumfeld übt einen historisch hohen Druck auf die Märkte aus. Die älter werdende Bevölkerung stellt neue Anforderungen an Immobilien. E-Commerce verändert den stationären Handel und bringt Logistik in die Zentren deutscher Städte. Mit all diesen Themen muss sich die deutsche Immobilienbranche beschäftigen, deren Aufgabe es ist, ein immobiles Produkt flexibel zu gestalten.
Dies ist auch der Grund, warum die vierte industrielle Revolution längst Einzug gehalten hat in die deutsche Immobilienwirtschaft. In einer aktuellen Studie zum Thema Digitalisierung, die der ZIA gemeinsam mit EY Real Estate im Herbst 2017 veröffentlicht hat, haben mehr als 90 Prozent der Befragten angegeben, dass Digitalisierung für sie ein sehr relevantes Handlungsfeld sei. Sie erwarten dadurch insbesondere reduzierte Kosten und optimierte Prozesse in ihrem Kerngeschäft. Diese Effizienzsteigerung kann dazu dienen, die Wirtschaftlichkeit vor dem Hintergrund der sinkenden Renditen in Deutschland zu steigern.
Nun wäre es zu schön, wenn Digitalisierung ein reiner Selbstläufer wäre. Nein, bei dieser Herausforderung gibt es keine Vorbilder, an denen sich unsere Branche orientieren könnte. Natürlich finden sich inzwischen immer mehr Best-Practice-Beispiele im In- und Ausland, doch eine Digitalisierungsstrategie eines Unternehmens kann immer nur individuell zugeschnitten sein. Jegliche Vorbilder haben reinen Inspirations-Charakter. Bei der Findung stringenter Lösungen für den eigenen digitalen Erfolg stehen mehrere Unternehmen noch am Anfang. Auch das zeigte sich in der Befragung. Fast 60 Prozent gaben an, in der Orientierungs- beziehungsweise Entwicklungsphase und somit relativ am Anfang der digitalen Transformation zu stehen. Sechs Prozent meinten, dass sie bereits die Stufe der digitalen Exzellenz erreicht hätten. Diese Stufe bezeichnet die vollständige digitale Transformation. Dort werden beispielsweise sämtliche Prozesse ohne Medienbrüche unterstützt, die Informationstechnologie ist eine der Kernkompetenzen der Mitarbeiter. Digitale Innovationen werden sukzessive vorangetrieben.
Diese sechs Prozent beziehen sich wohl vorrangig auf junge Unternehmen im PropTech-Sektor. Mit PropTech wird die Branche bezeichnet, in der Immobiliendienstleistungen durch technische Lösungen angereichert und/oder verändert werden. PropTechs sind häufig Start-ups und richten sich sowohl an Unternehmen als auch an Endverbraucher. Sie zielen entweder auf effizienzsteigernde Maßnahmen für bestehende Prozesse ab oder die Einführung neuer Technologien und Geschäftsmodelle, die ältere ablösen könnten.
Für etablierte Unternehmen der Immobilienwirtschaft sind PropTechs ein guter Partner bei der Umsetzung der eigenen Digitalisierungsstrategie. Entsprechend erfreulich ist es, dass immer mehr Branchengrößen eng zusammenarbeiten mit jungen Start-ups. Wir sehen immer mehr Pilotprojekte zwischen jungen Playern und der „Old Economy“. Viele Unternehmen unterstützen Gründer bei der Umsetzung ihrer Ideen finanziell und inhaltlich und profitieren insbesondere von der Implementierung der neuen Möglichkeiten im eigenen Geschäft.
Als ZIA treiben wir die Digitalisierung unserer Branche und die Zusammenarbeit zwischen etablierten und jungen Marktteilnehmern bereits seit mehreren Jahren voran. Dazu ist im Jahr 2015 der sog. Innovation Think Tank unter der Leitung unseres Innovationsbeauftragten Martin Rodeck gegründet worden, dem die innovativsten Köpfe der gesamten Immobilienwirtschaft angehören. Mithilfe des Think Tanks wurden der Innovationskongress der Immobilienwirtschaft, der Ausschuss Digitalisierung sowie der Innovationsbericht initiiert. Neben Vertretern der etablierten Branche finden sich darin auch Vertreter der PropTechs. So wurde dort die Kooperation zwischen dem ZIA und der German PropTech Initiative als Vertretung der Start-ups unserer Branche geboren. Seither unterstützt der ZIA mit seinem Netzwerk auch die Plattformen von Gründern und jungen Unternehmern.
Der ZIA engagiert sich darüber hinaus für ein verlässliches politisches Umfeld in Bezug auf die Digitalisierung der Immobilienwirtschaft. In seinem 2017 gegründeten Ausschuss Digitalisierung entwickeln zahlreiche Experten der Immobilienwirtschaft Vorschläge, wie die Regulatorik angepasst werden kann, um die digitale Transformation zu unterstützen. Dabei geht es insbesondere darum, dass die Bundes-, Landes- und Kommunalpolitik „smart“ mitwächst. Digitale Schnittstellen zwischen Immobilienwirtschaft und Behörden könnten beispielsweise mitunter langfristige Baugenehmigungsverfahren und Grundstücksvergaben erheblich beschleunigen. Auch die Themen Datenschutz und Datensicherheit spielen eine enorme Rolle in unserer Branche. Die Immobilienwirtschaft erfasst zahlreiche Daten rund um die Nutzung einer Immobilie. Diese intelligent auszuwerten und für die eigene Unternehmensentwicklung verwenden zu können muss das Ziel einer nachhaltigen Datenschutzpolitik sein. Für das Thema Digitalisierung hat der ZIA Europas größten Softwarehersteller SAP als Systempartner gewonnen.
Mit vereinten Kräften werden wir daran arbeiten, die Digitalisierung in der gesamten Branche voranzutreiben. Das kann ich Ihnen versprechen.
Ich wünsche Ihnen eine angenehme Lektüre
Ihr Dr. Andreas Mattner
Präsident des ZIA Zentraler Immobilien Ausschuss e.V.

Vorwort zur 1. Auflage

Kaum eine Vokabel wird gegenwärtig auf allen Foren, Kongressen oder Messen häufiger strapaziert als „Digitalisierung“. So zu Recht auch bei allen Zusammenkünften der Immobilienwirtschaft, denn diese gilt es schnellstmöglich „abzuholen“ und den zwingend notwendigen digitalen Transformationsprozess voranzutreiben, damit die Branche nicht den Anschluss verliert.
Die Entwicklung ist derart rasant, dass langfristige Planungen und ein klarer Blick auf das sich ständig verändernde Umfeld herausfordernd sind. Aber nicht unmöglich.
Digitalisierung braucht eine Strategie, die tief im Unternehmen verankert sein muss. Es geht beim digitalen Wandel nicht in erster Linie um Technologie, sondern vielmehr um strategische Weichen, um neue Geschäfts- und Erlösmodelle, um digitale Denkansätze. Und insbesondere um die Menschen – die Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens, aber auch die Kunden und Partner – als gemeinsame Treiber der Digitalisierung. Davon ausgehend, also erst im zweiten Schritt, darf der Detailblick auf die jeweils passenden Ansätze, oft mit digitalen Technologien als Katalysator folgen. Sowohl die digitale Unternehmensstrategie als auch die einzelnen Maßnahmen müssen flexibel anpassbar bleiben. Das ständige kritische Hinterfragen und auch das Stolpern, Aufraffen und Lernen sollten selbstverständlicher Bestandteil einer digitalen, agilen Unternehmenskultur und -strategie sein.
Dieses Buch bietet Hilfestellung und Anreize für das Erarbeiten und Implementieren einer solchen Unternehmensstrategie. Es zeigt außerdem den Stand der Diskussion zu einigen der Technologien, die in der Immobilienwirtschaft gegenwärtig besonders im Digitalisierungsfokus stehen – und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Betrachtet werden Building Information Modeling, künstliche Intelligenz, Datenräume, virtuelle Realität, Internet der Dinge und Blockchain, um nur einige zu nennen.
Wir danken als Herausgeber allen Autoren für ihren Einsatz und außerdem dem Frankfurt School Verlag efiport GmbH für den Support beim Erstellen des Buchs. Das Engagement aller Beteiligten und die Freude am Thema Digitalisierung war in der Zusammenarbeit und im Austausch allgegenwärtig.
Eine anregende Lektüre wünschen

Heike Gündling
Chief Operating Officer
Architrave GmbH

Christian Schulz-Wulkow
Geschäftsführer
Ernst & Young Real Estate GmbH

Frankfurt am Main/Berlin, im Mai 2018

I
Innovationen und digitale Trends

Implementierung einer digitalen Unternehmensstrategie

Christian Schulz-Wulkow/Gerald Kremer
 
1  
Status quo der deutschen Immobilienwirtschaft
1.1  
Wenig digitale Exzellenz
1.2  
Selbstschutz als Antrieb
1.3  
Personal und Daten als Hürde
1.4  
Vom Aussterben bedroht
1.5  
Fazit
2  
Digitale Unternehmensstrategie entwickeln, verankern und umsetzen
2.1  
Kunden und Partner
2.2  
Organisation und Personal
2.3  
System und Datenlandschaft
2.4  
Sicherheit/Cybersecurity
2.5  
Digitale Technologien
2.6  
Strategie, Innovation und Wachstum
3  
Ausblick

1  Status quo der deutschen Immobilienwirtschaft

1.1  Wenig digitale Exzellenz

Die deutsche Immobilienwirtschaft und das Thema Digitalisierung haben lange nur schwer zueinander gefunden. Andere Länder gelten als deutlich fortschrittlicher. Doch mittlerweile bewegt sich die Branche – langsam zwar und noch ohne das ganz klare große Ziel, aber für neun von zehn deutschen Immobilienunternehmen ist Digitalisierung heute ein relevantes Handlungsfeld, in das auch entsprechend investiert wird. Rund fünf Prozent des Jahresumsatzes wenden die etablierten Unternehmen der Immobilienwirtschaft im Schnitt für ihre Digitalisierungsmaßnahmen auf. Das zeigt eine Umfrage[1], die EY gemeinsam mit dem Zentralen Immobilien Ausschuss ZIA durchgeführt hat. Wenig überraschend: Bei den befragten PropTechs liegt der Anteil deutlich höher. Rund 62 Prozent des Jahresumsatzes werden in die Digitalisierung investiert. Dies ist einerseits der Technologienähe vieler PropTechs und dem entsprechenden Fokus geschuldet. Andererseits aber auch den meist erheblich niedrigeren Gesamtumsätzen, so dass der relative Anteil bei Schwerpunktthemen noch einmal zusätzlich hoch erscheint. Die Umfrage zählt mehr als 300 Befragte verschiedener immobilienwirtschaftlicher Teilsegmente.
Mit zunehmendem Investment und der damit einhergehenden Durchdringung der Möglichkeiten wird den Unternehmen aber auch immer mehr bewusst, wie sehr die Branche tatsächlich noch am Anfang steht. Insgesamt mehr als drei Viertel der Umfrageteilnehmer gaben an, dass sie sich derzeit in einer Phase der Entwicklung (39 Prozent) beziehungsweise Etablierung (38 Prozent) befinden. In vielen Fällen geht die Digitalisierung somit zwar bereits über das reine Beobachten und Experimentieren mit isolierten Einzellösungen hinaus. Dennoch bleibt die Spitzengruppe klein: Nur sechs Prozent der Befragten – sie stammen überwiegend aus dem PropTech-Segment – zählen sich zur digitalen Exzellenz und setzen demnach im höchsten Maße auf digitale Ansätze in ihren Prozessen und Leistungen.

1.2  Selbstschutz als Antrieb

Neben den PropTechs sind der Umfrage zufolge bei Investoren, Projektentwicklern und Planern sowie teilweise bei Asset Managern, technischen Gebäudedienstleistern und Facility Managern durchaus immer wieder Unternehmen zu finden, die als Treiber für mehr Digitalisierung fungieren. Häufig dürfte der Selbstschutz ein Motiv sein, denn viele der genannten Akteure erwarten, dass sich in ihrem Feld die Geschäftsmodelle mithilfe digitaler Ansätze mehr oder weniger drastisch verändern werden. Es gilt, sich auf die Veränderungen einzustellen - oder sie gar selbst herbeizuführen.
Damit der gewünschte Schutz allerdings auch greifen kann, darf Digitalisierung nicht Aufgabe der jeweiligen IT-Abteilung sein. Gegenwärtig ist dies noch zu häufig der Fall. Digitalisierung muss vielmehr Chefsache werden, denn es handelt sich um ein übergeordnetes Feld von unternehmensstrategischer Relevanz. Dies erfordert im Zweifel auch das Schaffen neuer Positionen und Strukturen im Unternehmen – aus der IT-Abteilung heraus ist dies in der Regel nur schwer darstellbar. So bleibt die Managementebene gefragt, um eine Gesamtstrategie zu entwickeln, die den Weg und das Ziel der digitalen Transformation aufzeigt. Die Umsetzung dieser Strategie bedarf wiederum der fortwährenden Aufmerksamkeit und einer breiten Unterstützung durch die einflussreichsten Führungskräfte im Unternehmen. Theorie und Praxis sind jedoch in den beiden genannten Punkten Strategie und Umsetzung derzeit noch nicht kongruent. Einerseits weiß die Branche, wie wichtig eine übergeordnete Strategie ist. Zwei Drittel der befragten Unternehmen sieht im gegenwärtigen Fehlen von Digitalisierungsstrategien eine Herausforderung. Andererseits ist die tatsächliche Umsetzung solcher Konzepte selbst dann, wenn adäquate Strategien vorhanden sind, noch zu selten zu beobachten. Mit wenigen Ausnahmen sind die Unternehmen der Immobilienwirtschaft aus strategischer und organisatorischer Sicht, insbesondere aber hinsichtlich der Denkweise von der beschriebenen Zielsituation noch weit entfernt.
Die Diskrepanz basiert insbesondere auf dem bisher geringen Druck auf die Branche – der Immobilienwirtschaft geht es seit Jahren sehr gut. Anders als die Finanz- oder auch die die Automobilwirtschaft sind die Unternehmen von den teils drastischen Zwängen für mehr Effizienz und zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle noch weitgehend frei. Dazu kommt, dass die oft zitierte große Disruption durch Eintritte von außen nur schwer vorstellbar scheint. Dabei wird auch die Immobilienwirtschaft immer stärker von bisher wenig verwandten Industriezweigen beeinflusst und tendenziell auch ins Visier genommen.

1.3  Personal und Daten als Hürde

Der oben genannten Umfrage zufolge liegen die Hürden für eine schnellere und besser auf ein Ziel ausgerichtete Entwicklung im Bereich der Digitalisierung neben einer fehlenden Strategie vor allem in zwei Punkten: Personelle Ressourcen und Daten. Den erstgenannten Punkt – mangelndes geeignetes Personal – nennen 72 Prozent der Befragten als Problemfeld. Den Immobilienprofi, der zugleich Digitalprofi ist, gibt es heute nur sehr selten. Man ist auf Quereinsteiger angewiesen, zum Beispiel aus der Videospiele-Industrie oder der klassischen Informatik. Nun sind junge Talente zunehmend knapp und überall gefragt: Der demographische Wandel zwingt die Immobilienwirtschaft in einen Wettbewerb mit anderen Branchen, die auf den ersten Blick oft – nicht nur finanziell – attraktiver und dynamischer erscheinen. Wie dramatisch die Situation teilweise ist, zeigt das Feld Cybersecurity. Schätzungen zufolge erfordert es knapp 20 Jahre Zeit, um den Fachkräftemangel durch entsprechende Gegenmaßnahmen zumindest weitestgehend zu kompensieren. Die europäische Kommission geht von einem Mehrbedarf von 350.000 Fachkräften bis 2022 aus.
Eine fast ebenso große Herausforderung wie das Personal ist die mangelhafte Datenqualität und -struktur in den Immobilienunternehmen. Dies bestätigen 65 Prozent der Befragten. Paradoxerweise geht hier derzeit noch eine Schere auseinander: Auf der einen Seite weiß man, dass Big Data und Digitalisierung durch die Verbindung von Data Science und künstlicher Intelligenz (KI) enormes Potenzial entfalten werden. So lassen sich beispielsweise über Nutzerprofile, die ihre Daten aus einer entsprechenden Sensorik automatisch beziehen, die Betriebskosten einer Immobilie senken. Auch Vorhersagen auf Basis großer Mengen historischer Daten sind heute alles andere als Utopie – beispielhaft sei die Möglichkeit der Vorhersage der aktuellen und künftigen Kündigungswahrscheinlichkeit von Mietern auf Basis deren Zahlungsverhaltens genannt. Auf der anderen Seite steht das Thema Datenschutz – ein unterschätztes Thema. Der Umfrage zufolge sieht jedes zweite Immobilienunternehmen im Datenschutz nur eine geringe oder überhaupt keine Hürde für die Zukunft.
Dabei ist bereits die Gegenwart für viele Unternehmen eine Herausforderung: Die neue EU-Datenschutzgrundverordnung (in Kraft ab Mai 2018) hat das Bundesdatenschutzgesetz in weiten Teilen ersetzt und den hierzulande ohnehin schon hohen Anspruch noch zusätzlich verschärft. Bei Verstößen drohen Bußgelder von bis zu 20 Millionen Euro bzw. vier Prozent des globalen Vorjahresumsatzes – je nachdem, welche Zahl höher ist. Der Geltungsbereich umfasst grundsätzlich alle Unternehmen, bei denen personenbezogene Daten auflaufen. Diese müssen nicht nur Kunden wie beispielsweise Wohnungsmieter betreffen. Bereits der Umgang mit bestimmten Informationen über die eigenen Mitarbeiter kann im Widerspruch zur neuen Norm stehen. In vielen Unternehmen dürfte das Konfliktpotenzial vor allem in den Bereichen Marketing, HR, IT und Compliance groß sein. In manchen Unternehmen kann ein externer Data Protection Officer sinnvoll werden.

1.4  Vom Aussterben bedroht

Es gibt Markteilnehmer, die vergleichen den digitalen Wandel in seiner Kraft mit der Industriellen Revolution. Potenziell ist jedes Immobilienunternehmen betroffen. Dies basiert auch, aber nicht nur auf einer Vielzahl neuer Möglichkeiten durch digitale Technologien, die heute in hohem Reifegrad und zu wirtschaftlichen Kosten jederzeit verfügbar sind. Als Beispiel soll erneut künstliche Intelligenz dienen. KI wird vor allem im Facility, Property und Asset Management eine große Rolle spielen und zur Effizienzsteigerung beitragen. Denn strukturierte, wiederkehrende Tätigkeiten wie Rechnungsbearbeitung, Aufnahme von Mieteranliegen und Schadensmeldungen bis hin zu Nebenkostenabrechnungen sind bereits heute weitgehend und oft bereits vollständig automatisierbar. Auch bei der Immobilienbewertung und bei Transaktionen wird der Mensch durch künstliche Intelligenz entlastet. Gerade die Erfassung, Prüfung und Risikobewertung großer Volumen an tendenziell wenig bis mittelmäßig komplexen Dokumenten, was typischerweise im Rahmen von Transaktionen und Immobilienbewertungen erforderlich ist, kann durch moderne KI-Algorithmen weitestgehend automatisiert in höchster Geschwindigkeit und Qualität erfolgen. Noch größer werden die Effizienzhebel in der Kombination verschiedener Ansätze und durch den komplementären Einsatz verschiedener digitaler Technologien. Die Technische Due Diligence ist ein Beispiel. Wenn Building Information Modeling, das Internet der Dinge und mittelfristig eine Blockchain zur Verwahrung der jeweiligen Informationen zum Einsatz kommen, lässt sich zum Beispiel der Zustand eines Gebäudes mehr oder weniger in Echtzeit erheben und von einem sicheren, dezentralen Speicherort abrufen. So könnte beispielsweise eine Art automatisierter Gebäude-TÜV entstehen, der zu jedem Zeitpunkt im Lebenszyklus ohne jeglichen Prüfaufwand validierte Informationen über den Wartungszustand kritischer gebäudetechnischer Anlagen bereitstellt.
Effizienzsteigerungen durch vereinfachte und automatisierte Prozesse sind aber erst der Anfang.
Neue Geschäftsmodelle sind das zweite und womöglich wichtigere Handlungsfeld: veränderte Miet- und Abrechnungsmodelle, ein sich veränderndes Nachfrageverhalten, Zusatzdienstleistungen für Mieter, Zugang und Abhängigkeit von Daten – überhaupt Daten als monetarisierbares Gut – sind sicherlich ein Feld, das großes Potenzial hat, aber noch unterschätzt wird. Immobilien werden in Zukunft deutlich liquider handelbar sein, und die Grenzen zwischen immobilienwirtschaftlichen Fachdisziplinen auf der einen Seite, aber auch zwischen der Immobilienwirtschaft und anderen Industriezweigen auf der anderen Seite verschwimmen zusehends. Gerade plattformbasierte Geschäftsmodelle werden die Branche verändern.

1.5  Fazit

Zwar ist die Branche aufgewacht, doch stellt sie sich der digitalen Transformation noch nicht umfassend genug. Oft sind es immer noch isolierte Einzelmaßnahmen, die auf einzelne Technologien abzielen. Tatsächlich ist das Thema in vielen Fällen schlicht nicht hoch genug aufgehängt – häufig ist die IT-Abteilung zuständig. Digitalisierung ist aber mehr als das Ausrollen einer neuen Software, das Ausgeben von mobilen Endgeräten, sie ist mehr als die Digitalisierung von Dokumenten oder isolierter Einzelprozesse: Es geht um unternehmensübergreifende Prozesse und Geschäftsmodelle sowie um digitale Produkte – sie können Dienstleistungen rund um die Immobilie betreffen oder auch den Bau bzw. Bestandteile der Immobilie selbst. Hierfür muss Digitalisierung im Unternehmen zur Chefsache werden. Denn neben dem erforderlichen Personal und dem geeigneten Umgang mit dem Rohstoff Daten mangelt es an Unternehmensstrategien, mit denen Digitalisierung als Querschnittsthema über alle relevanten Felder gespannt werden kann.
Die Branche ist sich einig, dass die deutsche Immobilienwirtschaft im internationalen Kontext großen Nachholbedarf hat. Themen wie Building Information Modeling oder Smart Metering sind anderenorts auf dem Weg zum Standard, während sich das fragmentierte deutsche Bau- und Ingenieurwesen mit einer Gesamtschau aller Prozesse schwertut. Es müssten sich auch die rechtlichen Rahmenbedingungen ändern, die zumeist noch aus einer Zeit stammen, in der an Digitalisierung noch nicht einmal im Ansatz zu denken war. Aber auch die Immobilienbranche ist heute mehr denn je gefragt, sich mit der Gestaltung eines Leitbilds zu beschäftigen und gemeinsam mit dem Gesetzgeber die Digitalisierung der Immobilienwirtschaft anzuschieben.

2  Digitale Unternehmensstrategie entwickeln, verankern und umsetzen

Unternehmensstrategien mit dem Anspruch, digitale Prozesse und Produkte auf sämtlichen Ebenen wertschöpfend voranzubringen, müssen zwangsläufig mehrdimensional erdacht werden. Dabei gilt: Technologie und Automatisierung sind Mittel zum Zweck. Es geht nicht per se darum, dass ein Unternehmen eine eigene Cloud-Lösung entwickelt oder eine App zur Kommunikation mit den Kunden, um analog ineffiziente Prozesse in digitale Prozesse umzuwandeln. In der Folge hätte ein Unternehmen dann nicht mehr als einen schlechten Prozess, der nun aber in irgendeiner Form digitalisiert ist. Natürlich kann Technologie explizit je nach Unternehmen auch das Ziel sein. In der Regel sind es aber neue oder verbesserte Produkte, Services und Dienstleistungen, die insgesamt die jeweiligen Kunden und Partner im Sinne des Unternehmenswachstums in den Mittelpunkt stellen und auf einem klaren Verständnis bestehender und zukünftiger Wertschöpfungsketten und möglicher plattformbasierter Geschäftsmodelle aufbauen. Hierfür müssen Personal und Organisation sowie die entsprechende System- und Datenlandschaft strategisch gesteuert und entsprechend auf das Ziel ausgelegt werden, und zwar in einer Art und Weise, dass bestehende Lösungen permanent hinterfragt und agile, innovative Neuentwicklungen gefördert werden. Digitale Technologien können dabei ein wichtiger Bestandteil und Katalysator sein. Zudem gilt, dass angemessene Konzepte, Maßnahmen und ein dauerhaftes Monitoring im Bereich Cybersecurity wesentliche Grundvoraussetzungen für erfolgreiche digitale Unternehmensstrategien sind.

2.1  Kunden und Partner

Wie lässt sich die Kundenzufriedenheit erhöhen? Ab wann spricht der Kunde von einer Lösung, nicht mehr bloß von einer Dienstleistung oder Ware, die er erworben oder zur Nutzung gemietet hat? Im E-Commerce beispielsweise ist man weiter als in der Immobilienwirtschaft. Der gesamte Einkaufsprozess vom ersten Blick auf den Webshop bis zum Erhalt des Produkts, also dem Öffnen des Pakets, soll mit positiven Emotionen verbunden werden. Andere Branchen wie die Videospiele-Industrie sind noch extremer: Es geht es nur noch vordergründig um ein Produkt. Im Grunde geht es um ein Erlebnis, das verkauft wird. Der Kunde möchte mit seinem Videospiel schlicht und ergreifend eine schöne Zeit erleben, und die Branche weiß damit inzwischen sehr gut umzugehen – sie hat den Kunden gar erst dahin gebracht. Beide Beispiele zeigen nicht nur, dass Kundenloyalität immer stärker im Vordergrund steht, sondern auch, wie die virtuelle und die reale Welt miteinander verbunden werden können. Genau darum geht es bei der Digitalisierung der Immobilienwirtschaft auch.
Nur mangelt es mit Blick auf die Kundenzufriedenheit in der Immobilienwirtschaft oft noch an den Grundlagen: Wie wird ein Feedback der Kunden effizient erhoben im besten Fall in Echtzeit – und wie ist darauf zu reagieren? Im Falle eines gewerblichen Mieters liegt üblicherweise ein langfristiger Mietvertrag von bis zu zehn Jahren oder länger vor, und die Kommunikation in dieser Zeit ist häufig limitiert. In der Regel sind Dienstleister wie das Property und Facility Management in engerem Kontakt zu den Mietern und seinen Bedürfnissen näher als der Eigentümer selbst. Muss das Reporting angepasst werden? Welche Analysemöglichkeiten liegen in den auflaufenden Daten? Welchen Bedarf an zusätzlichen Leistungen und Produkten hat der Kunde?
So kann – wie oben bereits angedeutet – die Kündigungswahrscheinlichkeit eines gewerblichen Mieters aufgrund dessen Zahlungsverhaltens über Methoden aus den Bereichen Data Science und künstliche Intelligenz gut prognostiziert werden. Hier kann dann in kritischen Fällen durch direkte Kommunikation einer Kündigung frühzeitig entgegengewirkt werden. In anderen Segmenten wie beispielsweise dem Hotelgewerbe funktioniert die (automatisierte) Kommunikation zwischen Eigentümern bzw. Betreiberunternehmen und den privaten Endnutzern vergleichsweise gut. Die Unternehmen kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden und ergreifen Maßnahmen, um sie erneut als Gast begrüßen zu dürfen.
Nun sind es nicht zwangsläufig immer die klassischen Akteure der immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungskette, die als Partner der Immobilieneigentümer fungieren. Die Möglichkeiten der Digitalisierung können durch die klassische Immobilienwirtschaft in ihrem heutigen Zustand nur bedingt ausgeschöpft werden, als Partner kommen immer häufiger PropTechs infrage. Dabei bieten sich im Sinne der Optimierung oder Erweiterung des bestehenden Geschäftsmodells, zur Risikominimierung und zur Stärkung der Innovationskraft immobilienwirtschaftlicher Unternehmen grundsätzlich zwei Wege an: die strategische Allianz bzw. das Joint Venture und die Beteiligung bzw. Akquisition. Sowohl die strategische Allianz als auch die Beteiligung haben den Vorteil, dass ein dauerhafter Zugang zu immer neuem Know-how möglich wird und die Partner auf Augenhöhe zur Entwicklung innovativer Lösungsansätze diskutieren.
Bei einer vollständigen Übernahme besteht eine erhöhte Gefahr, dass unter anderem durch das Aufzwingen von Konzernstrukturen und -prozessen die Innovationskraft der Gründer gedämpft wird oder diese gar das Unternehmen verlassen. Gründer schätzen und brauchen in der Regel die Freiheit ihres eigenen Start-ups, um ihr volles Potenzial zu entfalten. Neben PropTechs können aber durchaus auch klassische Dienstleister als Partner für den Wandel infrage kommen.
Die Offenheit für Partner und insbesondere für PropTechs ist grundsätzlich in allen Nutzungsarten zu spüren. Vorreiter scheint dabei das Wohnimmobiliensegment zu sein. Das mag überraschen - denn die großen Wohnimmobilienbestandshalter gelten in der öffentlichen Diskussion oft noch als eher verstaubt. Aber in der Wohnungswirtschaft bietet sich mehr als in anderen Segmenten die Möglichkeit, neue Lösungen schnell und vergleichsweise einfach zu skalieren. Denn die Rahmenbedingungen rund um den einzelnen Kunden sind im Gegensatz zu anderen Nutzungsarten ähnlich bis identisch, ob nun die Parameter im Wohnungsmietvertrag, die Kommunikation mit den Mietern oder die Prozesse bei Reparaturen und Instandhaltung.
Außerdem gilt: Die großen Wohnimmobilienbestandshalter erbringen weite Teile der Wertschöpfungskette selbst. Asset und Property Management sind selten ausgelagert. Die finanzielle Beteiligung an PropTechs wird als Teil des Innovationsmanagements gesehen, um entlang besagter Wertschöpfungskette Effizienzen zu heben oder auch gänzlich neue Geschäftsfelder zu erschließen.
Neben dem Wunsch nach Innovation sind aber auch das Vermeiden von Risiken und der bereits erwähnte Selbstschutz ein Treiber für die aktuelle Beteiligungsfreude. Vermieden werden soll vor allem, dass sich andere Unternehmen zwischen den Eigentümer und den Nutzer drängen, wie es zum Beispiel bei Vermittlungsplattformen droht. Grundsätzlich gilt: Die Frage, wie Kunden in den Mittelpunkt gerückt und Partner optimal angebunden werden, erfordert die Analyse der Wertschöpfung des eigenen Unternehmens und der Partner sowie eine Analyse der (digitalen und nichtdigitalen) Kanäle, mit denen Kunden und Partner erreicht werden.

2.2  Organisation und Personal

So, wie ein Personalwachstum ab einer bestimmten Schwelle neue Organisationsformen erfordert, gilt dies auch für das Heranwachsen eines digital transformierten Unternehmens. Welche Organisationsform dabei die jeweils geeignete ist, hängt vom Einzelfall an. Dass Digitalisierung dafür Chefsache sein sollte, ist bereits angeklungen. Die Aufgabe ist ein Querschnittsthema, das alle Unternehmensbereiche betrifft und das häufig vorhandene Silodenken aufbrechen muss: unternehmensinterne Prozesse, Schnittstellen zu externen Dienstleistern, eigene Produkte und Dienstleistungen sind gleichermaßen zu bedenken. Damit kann die digitale Transformation nicht losgelöst von der Struktur- und Personalfrage bewältigt werden.
Zumal neue Wege mit neuen (digitalen) Produkten und (automatisierten) Prozessen immer nur dann gangbar erscheinen, wenn alle Kollegen und Mitarbeiter auch dazu bereit und in der Lage sind. Wer immer die gleichen Technologien genutzt hat, wer immer auf die gleiche Art und Weise gearbeitet hat, muss sich auf ein neues Umfeld einstellen. Entsprechend gilt es, das bestehende Personal in die Entwicklung einzubinden, zu schulen, aufzuklären und strategisch so zu erweitern, dass es den Aufgaben der Zukunft bestmöglich begegnen kann. Eine wesentliche Aufgabe – und somit Teil der Gesamtstrategie – ist der Umgang mit Ängsten. Mit der digitalen Transformation geht nicht nur in der Immobilienwirtschaft die Sorge um, dass Arbeitsplätze bzw. Menschen durch Technologie ersetzt werden. Dabei sollte Technologie den Menschen von wiederkehrenden, monotonen Aufgaben befreien und ihm Raum geben für kreative Aufgaben.
Sofern Technologie selbst nicht direkt als Gefahr gesehen wird, wird sie es dennoch oft indirekt. Man befürchtet, dass Teile der Belegschaft durch junge „Digital Natives“ oder „Digital Borns“ ersetzt werden. Sie scheinen flexibler und offener, sich immer wieder auf neue, digital motivierte Prozesse und Technologien einzustellen. Dabei sind Flexibilität und Offenheit keine Aspekte, die per se mit dem Alter zusammenhängen, vielmehr greifen hier die persönlichen Wertvorstellungen, die Abenteuerlust, die Einstellung gegenüber Veränderungen.
Sicherlich gibt es diesbezüglich je nach Lebensabschnitt unterschiedliche Ausprägungen, aber grundsätzlich sind Neugier und Freude an Veränderung in allen Altersklassen zu finden. Umgekehrt ist auch das Argument, man habe etwas immer schon auf eine bestimmte Art gemacht, keine Frage des Alters.
Ein wichtiger Grund, dass viele Menschen negativ gegenüber Neuerungen eingestellt sind, ist die Angst vor einem ungewissen Ergebnis. Es gibt keine Erfolgsgarantie, dass sich der Einzelne in einer zunehmend digitalen Zukunft so gut zurechtfindet, wie er dies heute vermag. Der Mensch braucht aber den persönlichen Erfolg, um sich zu entfalten – gerade in neuen Feldern.
Um das Spannungsfeld aufzulösen, eignen sich unter Umständen die Kollegen und Mitarbeiter auf gleicher Hierarchiestufe mehr als die Vorgesetzten. Es gibt inzwischen Immobilienunternehmen, die ihren Mitarbeitern neue Lösungen an die Hand gegeben, um sie an konkreten Aufgabenstellungen für jeden sichtbar auszuprobieren. Dabei werden natürlich auch Fehler gemacht und Misserfolge stellen sich ein. Diese sind aber gewünscht, um aus den gemachten Erfahrungen zu lernen und um Lösungen frühzeitig zu verbessern – zu einem Zeitpunkt, wo Korrekturen noch günstig und zeitnah umsetzbar sind. Für solche Aufgaben werden dabei jene Mitarbeiter ausgewählt, die für neue Lösungen brennen.
Wenn sie die entsprechenden Lösungen dann inmitten ihren Kollegen über einen längeren Zeitraum einsetzen, können sie diese mit ihrer Neugier womöglich anstecken. Im besten Fall wird der Austausch untereinander gefördert: Was ist wirklich sinnvoll? Wie komplex ist eine Technologie tatsächlich? Wie groß ist der Mehrwert für ein Unternehmen oder eine Abteilung?
Das Stichwort lautet Digitalisierung zum Anfassen: Solange nur allgemein und vage über einen Ansatz gesprochen wird, bleiben auch die Chancen und Risiken vage und schwer greifbar. Ähnliches gilt für das persönliche Risiko, so dass ein Ansatz möglicherweise über Gebühr negativ aufgeladen wird. Durch das persönliche Austesten und die konkrete Erfahrung – auch die indirekte via Kollegen – kann eine eventuell vorhandene emotionale Distanz reduziert werden.
Ob die Versuche dezentral über viele Kollegen gestreut oder beispielsweise zentral über einen internen Showroom ermöglicht werden, hängt von den individuellen Gegebenheiten eines jeden Unternehmens ab.
Viele kleine Schritte dürften in den meisten Fällen besser geeignet sein als ein großer. Letztendlich agiert die Immobilienwirtschaft bei Großbauprojekten doch genauso. Um eine Baustelle trotz zunächst unüberschaubaren Umfangs begreifbar zu machen, werden die Strukturen und Aufgaben in kleine Teileinheiten zerlegt. Bei der Baustelle Digitalisierung kann dies auf ähnliche Weise funktionieren – sofern die Schritte frühzeitig in den jeweiligen Gesamtprozess und die Personal- und Strukturüberlegungen eingebunden werden.
Für das Feld Personal und Struktur gilt wie für jeden Bereich, der von Digitalisierung berührt wird: Die durch die Managementebene geleitete Digitalisierung eines Unternehmens kann durch die Ernennung eines Chief Digital Officers (CDO) oder eine strategisch im Unternehmen vernetzte, interdisziplinär aufgestellte Stabsstelle mit den entsprechenden Kompetenzen sinnvoll unterstützt werden, sofern diese eng an die Führungsebene angedockt ist. Und es zeigt erneut: Digitalisierung ist und bleibt eine unternehmerische, nachhaltige Aufgabe in mehreren Dimensionen und kann keinesfalls auf die technische Umsetzung oder einzelne digitale Technologien reduziert werden.

2.3  System und Datenlandschaft

Plattformen und digitale Ökosysteme sind auch in der Immobilienwirtschaft angekommen. So sind IT-Strukturen möglich, die für eine Vielzahl von Systemen und Geschäftsprozessen offen sind und dadurch je nach Ziel und Zweck unabhängig voreinander arbeiten oder auch vernetzt werden können. Ziel ist eine größtmögliche Interkonnektivität bei größtmöglicher Flexibilität. Dagegen sind heute häufig noch Daten- und Systeminseln sowie zerklüftete Infrastrukturen die Realität in der Immobilienwirtschaft.
Helfen können dabei agile Entwicklungsansätze – allerdings nur, wenn im Unternehmen und bei den Partnern entsprechend geschultes und erfahrenes Personal zur Verfügung steht sowie die Unternehmenskultur insgesamt fruchtbaren Boden für Methoden mit klingenden Namen wie Agile, SCRUM und DevOps bietet. Dies gilt sowohl für die Entwicklung als auch für den Betrieb von IT-Lösungen. So werden in E-Commerce-Webshops oft mehrmals täglich (für den Kunden kaum merklich) angepasst und optimiert. In der Regel gilt auch hier, dass die IT-Abteilung eine wichtige Rolle spielt. Der Prozess in seiner Gesamtheit ist allerdings erneut eine Querschnittsaufgabe, zu der vor allem auch die Fachabteilungen hinzugezogen werden sollten.
Die Systemfrage ist unweigerlich mit der Datenfrage verbunden. Datengetriebenes Denken ist die Basis für mehr Automatisierung und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen in den Unternehmen und es entfaltet sein volles Potenzial in Verbindung mit künstlicher Intelligenz.
Mit Blick auf die Prozessautomatisierung ist künstliche Intelligenz nicht nur in der Lage, einfache Sachverhalte zu erkennen. Sie kann vielmehr auch komplexere Zusammenhänge erfassen und damit eine Vielzahl von immobilienwirtschaftlichen Vorgängen automatisieren. Ähnlich wie bei zu vernetzenden IT-Einzellösungen werden auch die oft auf enge Felder fokussierten Spezial-Intelligenzen miteinander verbunden, um so eine breite Anwendung zu ermöglichen. Das geht hin bis zur Dunkelverarbeitung, bei der ganze Prozessketten ohne menschliches Zutun abgehandelt werden.
Beispielsweise kann durch künstliche Intelligenz der Sinn in einem schriftlichen Anliegen eines Mieters erkannt und automatisch eine entsprechende Aufgabe sowie deren Lösung daraus abgeleitet werden. Voraussetzung ist, dass der Dateneingang – in diesem Fall das Schreiben des Mieters – vom System erfasst wird und dass die entsprechenden Dienste über Standardschnittstellen in erfolgskritische Geschäftsprozesse eingebunden sind.
Somit spielt die Frage, wie Daten aufgenommen und abgelegt werden, eine zentrale Rolle. So genannte Datawarehouse- sowie Dokumentenmanagement-Systeme sind der Schlüssel zur Aufnahme strukturierter, ausgewählter Datensätze. Datalakes speichern Daten hingegen auch in roher, unverarbeiteter und teils unstrukturierter Form und bieten je nach Anwendungszweck eine gute Grundlage für innovative Data-Science-Ansätze. Beide Lösungen sind nicht grundsätzlich neu: Es geht letztendlich wie in vielen Punkten der Digitalisierung um das kluge Definieren der Anforderungen und eine strukturierte Software-Auswahl im Einklang mit dem unternehmensinternen Architektur- und Prozessmanagement. Typische Erfolgsfaktoren sind unter anderem:
  • Umfangreiche Markterfahrung

  • Zutreffende Einschätzung der internen personellen Ressourcen

  • Frühe Einbindung der späteren Nutzer

  • Realistische Zeitplanung

  • Professionelles Projektmanagement

  • Nachhaltige Unterstützung durch das Management

  • Zutreffende Einschätzung des finanziellen Aufwands

  • Strukturierte, ganzheitliche Abstimmung der Schnittstellen

  • Fachliche Ressourcen zur Qualitätssicherung bei der Einführung

  • Immobilienwirtschaftliches Prozessverständnis

Die Bedeutung von Daten kann gar nicht ausreichend betont werden: Damit die Digitalisierung in der Immobilienwirtschaft überhaupt gelingen kann, sind strukturierte Daten und damit transparente Entscheidungskriterien ein Muss. Daten bedeuten einerseits ein Mengenproblem: In den vergangenen zwei Jahren wurden mehr Daten erzeugt als in der gesamten Menschheitsgeschichte zuvor. Sie bedeuten andererseits ein Verarbeitungsproblem: 80 bis 90 Prozent aller Daten sind unstrukturiert, also maschinell (noch) nicht verwertbar. Selbst große Immobilieneigentümer nutzen zur Verwaltung von Mieter- und Objektakten häufig heterogene, überwiegend physische Systeme zur Archivierung von Dokumenten.
Fundament für die Digitalisierung ist insofern das Implementieren eines modernen Datenmanagementsystems in einer der oben beschriebenen Grundvarianten. Es stützt sämtliche darauf aufbauenden Prozesse und somit bei Weitem nicht nur die der Dokumentenablage, sondern auch alle danach zu entwickelnden Geschäftsmodelle und Prozesse.

2.4  Sicherheit/Cybersecurity

Etwa jedes zweite deutsche Großunternehmen war schon einmal Attacken von Hackern ausgesetzt. Einer Umfrage[2] zufolge nehmen die Angriffe zu: Gegenwärtig werden etwa dreimal so viele Cyberangriffe verzeichnet wie noch vor zwei Jahren. Die grundsätzlichen Cyberrisiken finden sich dabei einerseits auf einer datenbezogenen Ebene. So können vertrauliche Informationen zum Schaden eines Unternehmens oder dessen Kunden eingesetzt werden, etwa indem sensible Daten missbraucht oder manipuliert werden. Dies betrifft zunächst insbesondere finanzielle Kennzahlen, Unternehmensstrategie und personenbezogene Daten, klassische Industriespionage und Konkurrenzausspähung sowie den Missbrauch von Kundeninformationen wie Kontodaten.
Spezifisch für die Immobilienwirtschaft kommen weitere Risikoelemente hinzu, beispielsweise im Bereich der technischen Gebäudeausrüstung mit Blick auf kritische Gebäudeinfrastruktur wie Sprinkler- und Schließsysteme, aber auch Sensoren, über die sich die aktuellen Verbräuche in einem Gebäude erheben und steuern lassen. Sensible Gebäudeinformationen gibt es aber beispielsweise auch im Building Information Modeling. Dabei handelt es sich um digitale Zwillinge echter Gebäude, in denen für eine bessere Planung und einen reibungsloseren Ablauf der Bau- und Betriebsphase unter anderem die relevanten Material- und Produktdaten zusammengeführt werden.
Auf der zweiten Ebene geht es um die Verfügbarkeit von Dienstleistungen und Produkten. Die Gefahr liegt dabei darin, dass Services oder Waren nicht wie gewohnt genutzt und eingesetzt werden können. Angriffe auf Infrastrukturkomponenten dienen diesem Ziel, aber auch das Außerkraftsetzen von Zugangskontrollen. Der Angreifer möchte in der Regel die normale Geschäftstätigkeit unterbrechen, sofern oder solange ein Unternehmen nicht die Forderungen des Angreifers erfüllt. Das Stichwort lautet digitale Erpressung. Mögliche Folgen sind Reputations- und monetärer Verlust, Kundenabwanderung und bei dauerhafter Betriebsstörung die Aufgabe des Unternehmens oder eines Standortes.
Digitale Risiken sollten entsprechend als strategisches Thema verstanden und behandelt werden - von der Kenntnis und Beherrschung komplexer System-, Daten- und Endgerätlandschaften über den Schutz der kritischen Infrastruktur zur Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs bis hin zu Haftungsthemen, die es zu evaluieren und mit Gegenmaßnahmen zu hinterlegen gilt. Neben technischen und prozessualen Aspekten muss immer auch der Mensch als (unfreiwilliges) Eintrittstor für Cyberangriffe gesehen werden. Wie eingangs erwähnt, wird das Thema Sicherheit insgesamt in der Immobilienwirtschaft noch zu sehr unterschätzt.

2.5  Digitale Technologien

Der Einsatz der jeweils optimalen Technologien ergibt sich aus dem Zusammenspiel mit den vorgenannten Dimensionen: Mit welcher Technologie lassen sich die Unternehmensziele am besten unterstützten? Ist gegebenenfalls sogar Wertschöpfung aus den zu gewinnenden Daten möglich? Perspektivisch sieht die Immobilienwirtschaft Potenzial in zahlreichen Technologien und Ansätzen.
Es stellt sich die Frage, ob die Entwicklung nicht schneller sein wird oder bereits ist, als dies von vielen Unternehmen angenommen wird. Insbesondere künstliche Intelligenz ist schon heute hochaktuell. Sie ist auch in der Immobilienwirtschaft im produktiven Einsatz. Ähnliches gilt für die Blockchain, die beispielsweise bereits in Skandinavien in einem Pilotprojekt zum Sichern und Verwalten von Grundbuchdaten genutzt oder in Dubai für eine mögliche Handwerkerkopplung getestet wird. Auch das Feld Data Mining und Data Analytics wird deutlich schneller als oben dargestellt eine relevante Rolle für die Immobilienwirtschaft spielen. Und das Internet der Dinge befindet sich bereits jetzt in der Anwendungsphase, man denke etwa an Smart Metering.