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ISBN (Print): 978-3-937519-60-9

ISBN (PDF): 978-3-940913-77-7

ISBN (ePub): 978-3-940913-78-4

2. erweiterte und überarbeitete Auflage 2010  © Frankfurt School Verlag GmbH, Sonnemannstraße 9-11, 60314 Frankfurt am Main

Inzwischen ist eine Vielzahl von Büchern am Markt verfügbar, welche die Anwendung von Six Sigma und ihrer Erweiterungen zum Inhalt haben. In den Büchern werden die Relevanz der Methodik, die Vorgehensweise, die Rollen und die Werkzeuge der Methodik dargestellt – mal mehr, mal weniger nahe an der Praxis. Darüber hinaus befassen sich Autoren in Hunderten von Aufsätzen mit einzelnen Aspekten des Einsatzes von Six Sigma. Wenn es aber darum geht, ein Six-Sigma-Programm in einem Unternehmen tatsächlich zu implementieren, ist man weitgehend auf sich allein gestellt. Hinweise, wie man ganz konkret im praktischen Fall vorgeht, gibt es kaum. Das gilt insbesondere für die Verwendung von Six Sigma in Dienstleistungsunternehmen, bei denen der „Produktionsprozess“ nicht so einfach greifbar ist wie beispielweise in der Fertigungsindustrie. Die Einführung von Six Sigma ist durchaus komplex. Daher gibt es wie bei jedem anderen anspruchsvollen Projekt viele Stolpersteine, die auch die besten Absichten und Ideen zum Scheitern bringen können.

Das vorliegende Buch gibt anhand zahlreicher Beispiele aus der Praxis Hinweise, Tipps und Anleitungen, wie diese Problemfelder umschifft werden können und der Einsatz von Six Sigma erfolgreich gestaltet werden kann. Durch seine spezifische Ausrichtung ist das Buch besonders wertvoll für Dienstleistungsunternehmen; es ist aber keineswegs darauf beschränkt.

Die zweite Auflage dieses Buches wurde grundlegend überarbeitet und aktualisiert. Es wurden auch neue Kapitel eingefügt, welche Einzelaspekte der Implementierung noch detaillierter beleuchten als bisher. Als Beispiele seien hier der Gastbeitrag von Axel Voigt genannt, der sich mit der Weiterentwicklung von Lean Six Sigma bei der Xchanging Transaktionsbank beschäftigt, sowie Ausführungen zur Verknüpfung von Six Sigma mit Prozessmanagement.

Das Buch richtet sich an ein breites Spektrum von Lesern, von Six-Sigma-Einsteigern über Entscheider in Unternehmen bis hin zu Six-Sigma-Experten. Die Leser erhalten praktische Erfahrungen aus erster Hand. Frank Bornhöft und Norbert Faulhaber sind beide seit mehr als einem Jahrzehnt als zertifizierte Master Black Belts und Six Sigma Deployment Leader in unterschiedlichen Unternehmen tätig und zählen auf diesem Gebiet zu den Top-Experten in Europa. Sie bringen ihre Erfahrung aus unzähligen Six-Sigma-Projekten in dieses Buch ein und waren zumeist direkt in die hier dargestellten Fallbeispiele involviert.

Den Lesern wünsche ich, dass sie von den umfangreichen Erfahrungen der Autoren profitieren und das Buch dazu beiträgt, (Lean) Six Sigma erfolgreich im jeweiligen Unternehmen einzuführen.

Frankfurt am Main, im April 2010                              Jürgen Moormann

Aber wie bringt man ein kundenorientiertes Denken und Handeln in ein Unternehmen? Wie erreicht man, dass die Mitarbeiter in Prozessen und nicht in Organigrammen denken? Wie kann man schrittweise ein Unternehmen für die Zukunft fit machen und dabei insbesondere im mittleren Management ein neues Denken verankern? Wie findet man die optimale Lösung für die aktuellen Herausforderungen und Probleme und nicht nur die erstbeste?

Dazu ist es notwendig, dass die Problemursachen wirklich verstanden werden. Dies erreicht man am besten durch einen wissenschaftlichen Problemlösungsansatz. Man definiert zunächst das Problem aus Kunden- und Unternehmenssicht, misst es, und analysiert anschließend die verschiedenen Einflussfaktoren. Am Ende der Analyse kennt man die wichtigen, die weniger wichtigen und die unwichtigen Einflussfaktoren sowie die Ursachen. Diese faktenbasierte Entscheidungsfindung (anstelle des immer noch sehr weit verbreiteten Bauchgefühls) ist die ideale Basis für die anschließende Entwicklung und Implementierung von Optimierungsmaßnahmen.

Wenn Sie sich für diesen Ansatz interessieren, dann interessieren Sie sich auch für Six Sigma. Denn Six Sigma beinhaltet diesen wissenschaftlichen Ansatz zur Problemlösung, einen erprobten und aufeinander abgestimmten Werkzeugkasten, eine Managementphilosophie zur kontinuierlichen Verbesserung und vieles andere mehr, um Ihrem Unternehmen heute und morgen das entscheidende Stück Vorsprung im Wettbewerb zu sichern.

Six Sigma beginnt immer mit dem Kunden und dessen Anforderungen. Wie lassen sich Kundenanforderungen vollständig, aber zugleich wirtschaftlich erfüllen? Wenn Sie sich diese Frage stellen, dann finden Sie in Six Sigma die Werkzeuge mit Methoden auf dem Weg zur höchsten Kundenzufriedenheit und Loyalität, zu beherrschten, effizienten Prozessen und zum profitablen Wachstum Ihres Unternehmens.

In diesem Buch finden Sie zahlreiche praxiserprobte Antworten auf die Frage: „Wie implementiere ich Six Sigma?“. Die Autoren wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und insbesondere viel Erfolg beim Umsetzen und Anwenden von Six Sigma im eigenen Unternehmen.

Arbeitsproduktivitätsstudien von Proudfood Consulting im Jahre 2008 haben für Deutschland ein Produktivitätsniveau von unter 60% gemessen. Gegenüber der Studie 2004 sind diese Werte sogar noch weiter gesunken. Damit werden mehr als ein Drittel der geleisteten Jahresarbeitsstunden nicht produktiv genutzt, d.h. verschwendet, jede Woche etwa zwei Tage. Ein Produktivitätsniveau von 85% wird als realistisch erreichbares Ziel angesehen. Dies gilt es, durch den Einsatz von geeigneten Methoden zu realisieren. Viele Produktivitätsexperten und auch die Autoren sind sich einig darin, dass Lean Six Sigma die derzeit wirkungsvollste Methode zur Erreichung dieses Zieles ist.

Die folgende Abbildung zeigt die von Proudfood Consulting ermittelten Hauptursachen für die Produktivitätsverluste auf. Man sieht, dass die Probleme hausgemacht sind.

Der Einsatz von Six Sigma, gekoppelt mit Lean Management und Change Management (Soft Sigma), adressiert viele dieser Ursachen.

Die durch Lean-Six-Sigma-Projekte erreichbaren Produktivitätsgewinne können auf unterschiedliche Weise gehoben werden. Je nach Strategie des Unternehmens werden durch Prozessverbesserungen befreite personelle Ressourcen in Unternehmensbereichen eingesetzt, in denen sie zusätzlichen Umsatz generieren, es werden weniger Neueinstellungen vorgenommen oder die Anzahl freier/fester Mitarbeitern wird reduziert.

Es ist keine leichte Aufgabe für die Lean-Six-Sigma-Experten, in Projekten Teammitglieder dazu motivieren zu müssen, Prozesse zu optimieren, die einen direkten Einfluss auf deren heutige Tätigkeit haben. Die Fähigkeit, mit den Ängsten der Mitarbeiter in Veränderungsprojekten umgehen zu können, ist kritisch für den Projekterfolg und daher auch ein wesentlicher Teil der Six-Sigma-Projektleiter in Finanz- und Serviceunternehmen.

 

 

Oder, anders herum ausgedrückt:

 

Um besser verstehen zu können, was sich hinter Lean Six Sigma verbirgt, werden im nächsten Kapitel zunächst die wichtigsten Grundbegriffe erläutert.

Lean Six Sigma besteht aus zwei erfolgserprobten, miteinander kombinierten Konzepten, die im Folgenden kurz beschrieben werden: Lean Management und Six Sigma.

Als Verschwendung (waste oder muda) werden dabei Unternehmensaktivitäten definiert, die nicht direkt zur Wertschöpfung beitragen, wie z.B. fehlerhafte Prozessergebnisse, Überproduktion, Transport, Stillstands- und Wartezeiten, Lagerung, überflüssige Bewegungsabläufe im Arbeitsablauf, die Verschwendung intellektuellen Kapitals (Mitarbeiter falsch einsetzen) und auch überflüssige Arbeitsabläufe selbst (bekannt als die acht Arten der Verschwendung). Dieses gilt es zu vermeiden oder zumindest auf ein Minimum zu reduzieren. Die Wertschöpfung einer Aktivität wird dabei stets aus der Sicht des Kunden beurteilt.

Durch die zielgerichtete Anwendung von Lean-Werkzeugen lassen sich Aufwand, Fehleranfälligkeit und insbesondere der Zeitbedarf von Prozessen drastisch reduzieren. Idealerweise erreicht ein Unternehmen durch den Einsatz von Lean(-Six-Sigma) die vorgegebenen Ziele (Kundenvorgabe) mit einem minimalen Einsatz von Personal, Zeit und Investitionen.

Lean Management ist ein sehr umfassender Ansatz, der alle Abläufe in einem Unternehmen (sowohl im operativen als auch im administrativen Bereich) auf ihren Beitrag zur Wertschöpfung hin untersucht, optimiert und standardisiert. Methodisch wird dies durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP oder Kaizen) erreicht, d.h. alle Prozesse, auch solche, die als ideal eingestuft werden, unterliegen der regelmäßigen Überprüfung auf ihr Optimierungspotenzial. Dies hat Sinn, da die Anforderungen an Prozesse, Produkte oder Prozessergebnisse einem stetigen Wandel unterliegen; was heute innovativ und ideal erscheint, genügt morgen vielleicht noch gerade den Grundanforderungen.

Grundsätzlich basiert Lean Management auf zehn Prinzipien:

Dies sind auch die Grundpfeiler des Toyota Produktionssystems (TPS), das nach wie vor weltweit als Benchmark für hocheffiziente Produktion bei höchster Qualität gilt und nach dessen Vorbild viele Unternehmen (u.a. Porsche, Nissan, Honeywell …) ihre Produktionsprozesse überdenken.

Das Sigma (σ) bezeichnet in der Statistik die Standardabweichung, d.h. die Streuung einer Ergebnismessung um den Mittelwert µ einer Normalverteilung. Durch den Vergleich dieser realen Ergebnisstreuung mit dem vorgegebenen Toleranzbereich eines Zielwertes, d.h. durch den Vergleich von Ist und Soll, ergibt sich mit dem resultierenden Sigma-Wert ein Maß für die Prozessfähigkeit, das damit für vergleichende Qualitätsbeurteilungen von Prozessen herangezogen werden kann.

Der Wert Six Sigma (6σ) bezeichnet eine Prozessleistung, bei der in 1 Mio. Ergebnissen nur 3,4 Abweichungen (3,4 ppm (parts per million)) vom Zielbereich erwartet werden oder anders herum, 99,99966% der Ergebnisse keine Abweichung zeigen. Bei einem solchen Prozess liegen 6 Standardabweichungen zwischen dem Mittelwert der Ergebnisse und der nächstliegenden Spezifikationsgrenze. Erfüllt ein Prozess diese Anforderung, gilt er statistisch als fehlerfrei (6σ-Qualität), wobei als Fehler alles zählt, was nicht den Kundenanforderungen entspricht.

Nun könnte man meinen, eine Prozessqualität von 99% (3,8σ-Prozess) wäre durchaus ausreichend und alles darüber hinaus mit ungerechtfertigtem Aufwand verbunden. Für viele Prozesse mag dies auch zutreffen, es gibt allerdings auch Prozesse, von denen eine deutlich höhere Qualität erwartet wird, z.B. in sicherheitsrelevanten Prozessen.

Bei Six Sigma geht es insbesondere darum, die Prozesse fehlerfrei im Hinblick auf die (externen sowie internen) Kundenanforderungen zu betreiben.

Die folgende Abbildung verdeutlicht den Unterschied zwischen einem 4-Sigma- und einem 6-Sigma-Prozess. Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Unternehmen sich in einem 3-Sigma-Niveau (93% Qualität) bewegen. Dienstleistungsprozesse liegen im Durchschnitt bei nur 2 Sigma (etwa 69% Qualität). Je nach Wettbewerbssituation und Kundenanforderung ist dies aber oft nicht gut genug.

Bei Flugzeuglandungen auf europäischen Großflughäfen würde eine Qualität von 99,379% (4σ-Prozess) sechs Beinahe-Abstürze oder -Unfälle pro Tag bedeuten. Glücklicherweise ist dieser Prozess in der Realität deutlich besser. Als 6σ-Prozess würde lediglich ein Beinahe-Unfall pro Jahr erwartet werden. Bei der Gepäckbeförderung sieht es allerdings etwas anders aus. Als 4σ-Prozess würden weltweit 25.000 verlorene Gepäckstücke pro Monat erwartet werden, was nach subjektivem Empfinden durchaus zutreffend sein kann. Für Kunden ist diese 99% Qualität inakzeptabel. Als 6σ-Prozess wären es lediglich sechs verlorene Gepäckstücke pro Monat weltweit, eine drastische und für Kunden deutlich bemerkbare Reduktion.

Fehler in Prozessen bilden keine Wertschöpfung, sondern stellen eine Blindleistung dar. Der anfallende Aufwand und die Kosten können keinem Mehrwert gegenübergestellt werden. Dazu kommen Kosten für die Fehlerbeseitigung, die oftmals manuell mit erhöhtem Aufwand getätigt werden muss, und ggf. Kosten durch negative Folgemaßnahmen (z.B. Garantieleistungen) oder indirekte Fehlerfolgekosten wie unzufriedene Kunden, Imageverlust etc. und die damit verbundenen Umsatz- und Gewinneinbußen. Die meisten Industrieunternehmen arbeiten im Bereich von 3 bis 4 Sigma. Übersetzt man nun diese Werte in Kosten, so operieren diese Unternehmen mit Qualitätskosten im Bereich von 15% bis 30% des Umsatzes.

Firmen, deren Prozesse einen höheren Sigma-Wert aufweisen (weniger Fehler; vom Kunden her betrachtet), erhöhen nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern gleichzeitig auch ihre Rentabilität.

Die Philosophie von Six Sigma besteht darin, die „Stimme des Kunden“ zielgerichtet in die „Sprache des Prozesses“ zu übersetzen und dadurch Produkte und Dienstleistungen mit hoher Qualität zu erzeugen. So wird die Wirtschaftlichkeit mit der Kundenzufriedenheit verbunden.

Zusätzlich zu klassischen Methoden, die eher auf rationalen Überlegungen basieren, setzt Six Sigma dabei auf statistische Werkzeuge, die durch Verwendung entsprechender Software (z.B. MINITAB oder SigmaXL) tiefe Einsichten in die Prozesse ermöglichen. Bei diesem mathematischen Ansatz wird davon ausgegangen, dass jeder Prozess als mathematische Funktion beschrieben werden kann:

 

Hierbei ist y das Prozessergebnis, x die Prozesseingangsgröße(n) und f die Funktion, welche den mathematischen Zusammenhang beschreibt und damit den Einfluss der Eingangsgrößen auf das Prozessergebnis. ε steht für die nicht durch die Funktion erklärbare Reststreuung.

In aller Regel kommt es bei Prozessen zu nicht gewollter Streuung in den Prozessergebnissen und oft auch zu unerwünschten Mittelwerten, die vom Zielwert abweichen. Six Sigma ermittelt mit Hilfe zahlreicher statistischer Werkzeuge die Ursachen für die unerwünschte Streuung und Mittelwertlage. Daraus resultiert ein Verständnis für den Prozess, das es ermöglicht, mit Hilfe der Veränderung der Eingangsgrößen vorherzusagen, welches Prozessergebnis erzielt wird. Durch Varianzmessungen können Einflussfaktoren, auch in komplexen und wenig transparenten Prozessen, klar identifiziert und dann sehr gezielt manipuliert werden. Somit eröffnen sich neue Wege für effektive und effiziente Lösungen zur Prozessoptimierung, die sehr oft zu enormen Wertschöpfungszuwächsen führen.

Entscheidend hierbei ist, dass die Analyse und Lösungsentwicklung auf Daten und Fakten beruht und sich nicht wie bei anderen Optimierungsprojekten auf die subjektive Wahrnehmung (Bauchgefühl) der Beteiligten beschränkt. Schon so manch sicher geglaubte Problemursache entpuppte sich nach eingehender Analyse als nebensächlich. Das Kernproblem (und dementsprechend auch die Lösung) ist hingegen oft an anderer Stelle zu finden als zunächst vermutet.

Die am weitesten verbreitete Six-Sigma-Methodik zur Optimierung von Prozessen folgt einem Problemlösungsansatz, der DMAIC genannt wird (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Sie bietet einen chronologischen Leitfaden zu Auswahl und Einsatz von Werkzeugen und gliedert Prozessverbesserungsprojekte in fünf Phasen.

Neben der DMAIC-Methodik, die zur Verbesserung von bestehenden Prozessen eingesetzt wird, gibt es noch eine zweite, sehr wirkungsvolle Methodik, die im Falle von neuen Produkten und Prozessen, also im Prozessdesign, Anwendung findet. Diese Methodik wird DFSS (Design for Six Sigma) genannt, die bei General Electric auch unter DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify), bei IBM unter DEDIC (Define, Explore, Develop, Implement, Control) oder bei vielen amerikanischen Automobilunternehmen unter IDOV (Identify, Design, Optimise, Verify) zum Einsatz kommt. Weitere Informationen zu DFSS erhalten Sie im Abschnitt 5.4.

Kernpunkt von Six Sigma ist die konsequente Durchführung von Prozessverbesserungs- und Designprojekten durch speziell ausgebildete Six-Sigma-Experten (so genannte Black Belts und Green Belts). Diese Gürtelträger sind Mitarbeiter im Unternehmen, die in auf die jeweilige Rolle bezogenen, standardisierten Schulungen ausgebildet und gecoacht wurden. Die Rollenbezeichnungen orientieren sich dabei an japanischen Kampfsportarten. Je nach Ausbildungsgrad wird bei Six Sigma ein entsprechender Gürtel als Titel vergeben. Dadurch soll der hohe Anspruch an Präzision und Professionalität dieser Ausbildung und der darauf aufbauenden Projektarbeit deutlich werden.

Im Jahre 1974 übernahm Matsushita die verlustträchtige Quasar, einen Fernsehgerätehersteller, von Motorola. Zu diesem Zeitpunkt produzierte Quasar 150-180 Fehler auf 100 TV-Geräte. Mit Hilfe einer Prozessoptimierungsmethode, die man als Vorläufer der Six-Sigma-Methode (D)MAIC bezeichnen könnte, verringerte sich die Fehlerrate auf nur noch drei Fehler pro 100 Geräte. Über diese Erfolge berichtete Quasar 1980 der American Society for Quality Control (ASQC).

Im Jahre 1984 besuchte Bill Smith von Motorola, der auch als Erfinder von Six Sigma bezeichnet wird, Quasar und empfahl Robert W. Galvin, dem damaligen CEO von Motorola, diese Methode zur Anwendung im eigenen Unternehmen. Motorola gab der Methode im Jahre 1986 den Namen Six Sigma und führte diese mit großem Erfolg – zunächst in der Produktion – ein und gewann dadurch im Jahre 1988 den Malcolm Baldrige National Quality Award (höchster Qualitätspreis in den USA). Erst fünf Jahre später erkannte Motorola den Wert von Six Sigma in den administrativen Bereichen und erweiterte das Produktions-Six-Sigma auch auf die indirekten Bereiche im Unternehmen.

Zusammen mit Firmen wie IBM, Texas Instruments und Xerox erweiterte Motorola das Six-Sigma-Konzept Ende der 1980er Jahre um die Idee der Six-Sigma-Experten, die sich fortan Black Belts nennen.

Im Jahre 1992 führte die Allied Signal Inc. (1999 mit Honeywell fusioniert) Six Sigma ein. Der damalige CEO von Allied Signal (Larry Bossidy) – ein früherer hoher Manager von General Electric (GE) – machte Mitte der neunziger Jahre seinen ehemaligen Boss und Freund Jack Welch (ehemaliger CEO von General Electric) auf Six Sigma aufmerksam.

Jack Welch war fasziniert von dieser Methode und beschloss 1996, Six Sigma im eigenen Konzern weltweit einzuführen. Er machte sich selbst zum obersten Sponsor von Six Sigma. GE entwickelte das frühe Six Sigma wesentlich weiter und übertrug es auch auf die Serviceunternehmen im Konzern (GE Capital), die zum damaligen Zeitpunkt bereits mehr als 30% des Gesamtunternehmens ausmachten. GE baute systematisch und mit umfangreicher Unterstützung von Consultants die Erkenntnisse aus früheren Produktivitäts- und Veränderungsprogrammen in Six Sigma ein und definiert sowohl weitere Rollen wie den Master Black Belt als auch die Methoden (D)MAIC, DMADV und DFSS. Jack Welch verstand es wie kein anderer, das Thema Six Sigma sowohl unternehmensintern als auch nach außen (an der Börse) zu kommunizieren und machte es damit weit über die Grenzen der USA bekannt. Durch die geschickte Verknüpfung von Produktivität, Kundenzufriedenheit, Messbarkeit und Wachstum wirkte Six Sigma – zwischenzeitlich bei GE als strategische Initiative positioniert und gelebt – wie ein Katalysator auf den Aktienkurs von General Electric.

Aufgrund der herausragenden Ergebnisse, die General Electric mit Six Sigma erzielte und des positiven Echos bei Finanzanalysten folgten immer mehr Firmen dem Beispiel der Six-Sigma-Pioniere, z.B. Honeywell im Jahr 1999 und Ford im Jahre 2000. Dennoch konzentrierte sich die Anwendung von Six Sigma zu diesem Zeitpunkt schwerpunktmäßig noch auf die USA und vielfach auch noch auf die produzierenden Bereiche der anwendenden Unternehmen.

Die Verbreitung nahm rasch zu. Ab dem Jahr 2000 wurden in den USA bereits branchenbezogene Konferenzen zum Thema Six Sigma angeboten. Insbesondere die Dienstleistungsunternehmen in Europa gönnten sich noch ein paar Jahre Six-Sigma-Dornröschenschlaf und stiegen erst Jahre später auf den Six-Sigma-Zug auf, obwohl die erste Konferenz bereits im Jahre 1998 in London zu diesem Thema stattgefunden hatte.

Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklung von Six Sigma über die verschiedenen Branchen hinweg. Die Wurzel lag im Hochtechnologiebereich sowie der Produktion. Gerade in den letzten Jahren wird die Methodik aber auch verstärkt bei Banken, Versicherungen, in der Telekommunikation und auch im IT-Service sowie in der Softwareentwicklung eingesetzt.

Folgende Abbildung zeigt den Erfolg bei General Electric innerhalb der ersten sechs Jahre nach der Einführung von Six Sigma. Bereits im ersten Jahr war es bei GE das erklärte Ziel, die Implementierungskosten durch die Projektergebnisse (Kosteneinsparungen) zu decken. Spätestens ab dem zweiten Jahr sollte ein Nutzen-Kosten-Verhältnis von 2:1 und besser angestrebt werden.

Im Vergleich dazu zeigt das Ergebnis einer Umfrage der Firma i-solutions aus dem Jahre 2001 bei 42 weltweit tätigen Unternehmen, dass drei Jahre nach dem Six-Sigma-Programmstart etwa 40% der Unternehmen ihre Investition noch nicht zurück erwirtschaften konnten. Die Hauptursache dafür liegt in einem unzureichenden Implementierungsansatz von Six Sigma in diesen Unternehmen.

Im den Jahren 2007/2008 hat das ProcessLab der Frankfurt School of Finance & Management eine Umfrage bei Finanzdienstleistern in Deutschland bzgl. ihrer Erfahrung mit Six Sigma durchgeführt. Diese Umfrage hat ergeben, dass bereits nach kurzer Zeit ein durchschnittlicher RoI von 3:1 realisiert wurde.

Ein Großteil der befragten Unternehmen kommt aus Branchen, die Six Sigma bereits seit längerer Zeit einsetzen (der Automobilbranche und der Elektrotechnik). 41% der befragten Unternehmen setzen Six Sigma seit mehr als drei Jahren im Unternehmen ein und können sich somit ein gutes Bild über den Nutzen der Methodik machen.